Thứ Tư, 28 tháng 3, 2012

Thương hiệu bán lẻ Việt Nam: Quyền lực nằm ở đâu?

In E-mail

Nguồn tin: Marketing Vietnam

Mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ, nhà cung ứng và nhà đầu tư tài chính đang là một tam giác không cân, khiến thị trường bán lẻ có dấu hiệu khựng lại và khiến quyền lực của nhà bán lẻ đang không được đặt đúng chỗ. Doanh thu bán lẻ tính trên đầu người tại Việt Nam là 450 USD, thấp nhất trong khu vực châu Á mặc dù tổng doanh thu bán lẻ của toàn thị trường nội địa đã đạt 39,1 tỉ USD trong năm 2009, tăng gấp đôi so với năm 2004

Từ con số này, tổ chức McKinsey đánh giá, thị trường bán lẻ Việt Nam còn rất nhiều tiềm năng tăng trưởng. Với 2 loại hình kênh bán lẻ nổi bật là siêu thị và trung tâm thương mại, những cái tên quốc tế như Metro, BigC, Parkson, Diamond Plaza.. và Việt Nam như Co.opMart, Maximark… đã tạo lập được hình ảnh thương hiệu của họ trong lòng người tiêu dùng. Tuy nhiên, trong báo cáo về "Chỉ số Phát triển Bán lẻ Toàn cầu" (GRDI) của tổ chức nghiên cứu AT Kearney (Mỹ) đã cho thấy, ngành bán lẻ Việt Nam trong năm 2010 (tính đến thời điểm này) sụt đến 8 bậc so với năm 2009, xếp thứ 14/30 nền kinh tế mới nổi của thế giới.

Frederick Burke, Luật sư Điều hành, hãng luật Baker&McKenzie tại Việt Nam, đã cho rằng, chính điều khoản về "Thẩm định Nhu cầu Kinh tế" (Economic Needs Test - ENT) được Chính phủ Việt Nam ban hành năm 2007, thời điểm gia nhập WTO, là nguyên nhân chủ yếu lý giải cho sự sụt hạng này.

Hàng rào bảo hộ

"ENT, những tiêu chí đưa ra để quyết định cấp phép cho nhà đầu tư nước ngoài, được hiểu như là rào cản được dựng lên nhằm bảo hộ thị trường bán lẻ nội địa trước sự thâm nhập của các nhà bán lẻ quốc tế", luật sư Burke nói thêm.

ENT tại các nước khác dường như "dễ thở" cho các nhà đầu tư nước ngoài hơn so với Việt Nam. Hàn Quốc ra ENT cho nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào nước họ là "phải có chứng chỉ giết mổ gia súc khi kinh doanh siêu thị thực phẩm". ENT ở Pháp quy định "chỉ được mở các siêu thị tại thủ đô Paris". Trong khi đó, tại Việt Nam, ENT quy định, nếu nhà đầu tư nước ngoài muốn mở chuỗi siêu thị thì vẫn phải xin giấy phép riêng biệt cho mỗi siêu thị. Và Sở Công Thương tại các địa phương sẽ căn cứ vào rất nhiều tiêu chí để quyết định có cấp phép cho từng siêu thị hay không, chẳng hạn như: số lượng siêu thị (cả Việt Nam và quốc tế) đã hiện diện ở địa phương đó, sự ổn định thị trường và khoảng cách địa lý giữa các siêu thị.

Trong khi các nhà đầu tư quốc tế xem việc mở rộng chuỗi bán lẻ hàng loạt và tức thời như là chiến lược thâm nhập thị trường Việt Nam thì ENT, "hàng rào bảo hộ", dường như đang là một thách thức lớn đối với họ, nếu so với các thị trường rộng cửa hơn như Malaysia, Philippines. Đó là chưa kể lực lượng quản lý Việt Nam trong ngành bán lẻ nói riêng và các ngành khác nói chung còn ít và yếu, khiến nhà đầu tư quốc tế không khỏi e ngại. Đơn cử như trường hợp của Intel. Nhà máy Intel tại TP.HCM cần đến 3.000 nhân sự trong năm 2010 ở các cấp quản lý và kỹ thuật viên mà bây giờ vẫn còn thiếu rất nhiều. Cách đây 1 năm, Intel vẫn phải nỗ lực để đạt được con số 1.000 người. Phải chăng những điều này cũng lý giải phần nào sự vắng bóng của các nhà đầu tư hàng "top" thế giới như Wal-Mart (Mỹ) và Tesco (Anh) tại đây?!

Dù vậy, đến lúc này, chỉ mới hơn 3 năm Việt Nam gia nhập WTO, Parkson đã có 6 mặt bằng bán lẻ và Big C thì có 10. Cộng với nỗ lực "khó mà lý giải" của các nhà bán lẻ Parkson và Big C, họ vẫn cho biết sẽ có năng lực để mở thêm 2-3 mặt bằng vào mỗi năm. Ông Ken Atkinson, Giám đốc Điều hành Grant Thornton, một công ty chuyên về kiểm toán và tư vấn đánh giá: "Dù ENT gây tranh cãi nhưng các nhà đầu tư nước ngoài đã trở nên sáng tạo và tích cực hơn để thâm nhập và tăng sự hiện diện tại đây, như Big C, Parkson".

Hiện nay, bản chất ngành bán lẻ Việt Nam phát triển từ 3 lực lượng tham gia: nhà kinh doanh bán lẻ (là các công ty bán lẻ trong và ngoài nước), nhà cung ứng (doanh nghiệp sản xuất hàng hóa) và nhà đầu tư tài chính (các tổ chức, định chế tài chính tham gia rót vốn, hỗ trợ quản trị kinh doanh cho các nhà đầu tư bán lẻ). Chính ENT là yếu tố tạo nên sự không cân về quyền lực giữa 3 lực lượng này. Cũng chính sự không cân đó đang khiến thị trường bán lẻ rơi vào tình trạng khựng lại.

Quyền lực nhà bán lẻ

Trước hết là mối quan hệ giữa nhà kinh doanh bán lẻ và nhà cung ứng. Nếu xem ENT là nguyên nhân chính làm sụt giảm độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ, khiến các nhà đầu tư nước ngoài ngần ngại vào Việt Nam như đã phân tích, thì ngay cả các nhà bán lẻ nội địa lớn cũng không đủ mạnh về quy mô, để có thể "tải" một thị trường tiêu dùng đang lớn dần tại đây.

Từ thực trạng nhà bán lẻ ngoại e ngại, nội còn yếu trong khi lực lượng nhà cung ứng đang phát triển như vũ bão như vậy đã hình thành những "cán cân" lệch. Và quyền lực thuộc về kẻ mạnh.

Một so sánh để thấy khoảng cách về quyền lực này. Trong khi Co.opMart, một hệ thống bán lẻ hàng "top" Việt Nam, phân phối đủ loại hàng hóa, đạt doanh thu khoảng 500 triệu USD trong năm 2009 và dự kiến xấp xỉ khoảng gần 600 triệu USD trong năm 2010 (tương đương tăng trưởng 20%) thì chỉ riêng Unilever, một công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia hàng đầu thế giới tại Việt Nam, đã tạo ra doanh thu đến 940 triệu USD, tương đương gần 1% GDP tại đây. Đó là chưa kể đến hàng loạt các công ty hàng tiêu dùng quốc tế khác cũng có "số má" như Unilever là P&G, Nestlé, Pepsi, Coca-Cola, cộng với các công ty sản xuất nội địa khác như Vinamilk, Masan, ICP, Trung Nguyên...

Cho nên, 46 siêu thị của Co.opMart hiện thời, hoặc 6 mặt bằng của Parkson thì cũng vẫn chưa thấm vào đâu. "Nhưng ở nước ngoài, cục diện quyền lực có phần ngược lại", một nhà đầu tư tài chính nhận định.

Chẳng hạn, sự hiện diện của Wal-Mart với sức mạnh quy mô và thương hiệu của nó sẽ khiến các nhà cung ứng nội địa muốn được vào phải tuân thủ những quy định nghiêm ngặt. Ở vai trò của kẻ giữ chiếu trên, tại Trung Quốc, Wal-Mart (hiện diện với hơn 180 siêu thị) có thể phạt các nhà cung ứng nếu họ không tuân thủ quy trình của chuỗi cung ứng (supply chain management) như chuyển hàng trễ, sản phẩm không đảm bảo như chất lượng cam kết...

Bên cạnh đó, không chỉ Wal-Mart, những nhà bán lẻ lớn sẽ thiết lập mối quan hệ thúc đẩy nhà cung ứng theo lối vừa cho nhà cung ứng thuê mặt bằng, cộng với lấy phần trăm từ doanh thu của nhà cung ứng (khoảng 3-8%).

Mối quan hệ "vừa đấm vừa xoa" trên đã cho thấy, những nhà phân phối có quyền lực như Wal-Mart vừa tạo điều kiện cùng phát triển với nhà cung ứng, vừa có quyền loại bỏ họ nếu không tạo được doanh thu tốt.

Trong khi đó, chuyện "xác lập kỷ luật" từ các nhà bán lẻ cho các nhà cung ứng tại Việt Nam xem chừng không dễ đối với các nhà bán lẻ, đặc biệt là nhà bán lẻ nội địa khi phải nhận hàng của nhà cung ứng quốc tế lớn.

Với quyền lực chông chênh giữa nhà bán lẻ và nhà cung ứng, rào cản từ ENT và những đòi hỏi khắt khe mang tính đặc thù của ngành như vốn lưu động lớn, quản trị chuỗi cung ứng phải chuyên nghiệp càng khiến những ông chủ kinh doanh bán lẻ nội địa dễ cảm thấy ngành này có khác chi "xương gà chiên bơ" (rất ngon mà khó xơi!). "Doanh nghiệp lập ra nhiều, nhưng chết rất nhanh, độ rủi ro rất lớn", một nhà kinh doanh bán lẻ nói. Chẳng hạn, một doanh nghiệp có tiếng trong ngành cà phê đã từng lấn sân sang chuỗi bán lẻ khi thành lập hàng loạt cửa hàng bán lẻ đa dụng 24/24 và giờ vẫn chưa thấy có dấu hiệu thành công, về cả thương hiệu lẫn lưu lượng khách hàng theo quan sát.

Và từ mối quan hệ không cân này đã kéo theo lực lượng thứ 3, nhà đầu tư tài chính, cũng chưa thực sự tự tin khi rót vốn vào lĩnh vực bán lẻ.

Với Công ty Quản lý Quỹ Mekong Capital, sau các khoản đầu tư vào Thế giới Di động (phân phối các thiết bị di động), Digiworld (phân phối các sản phẩm công nghệ) và Maison (phân phối các sản phẩm thời trang) thì đến lúc này, nhà quản lý quỹ này vẫn chưa cho thấy động thái rõ ràng về việc đầu tư tiếp vào mảng này. Trong khi đó, đại diện một công ty quản lý quỹ tại TP.HCM đề nghị không nêu tên đã bày tỏ việc không mấy quan tâm đến đầu tư vào các nhà bán lẻ nội địa trong thời điểm này.

Bất kỳ nhà đầu tư nào vào lĩnh vực bán lẻ cũng đều hiểu rằng, đầu ra của đầu tư là bán cổ phần thông qua sàn khi công ty bán lẻ niêm yết, hoặc sẽ bán cho nhà đầu tư nước ngoài khi tìm được giá tốt. Vậy cuộc đầu tư nào sẽ khả thi cho nhà đầu tư tài chính trong tình trạng phát triển thiếu cân đối của nhà bán lẻ hiện nay?

Đường trở lại ngai vị

Khi tam giác nhà bán lẻ - nhà cung ứng - nhà đầu tư không cân như quy luật tất yếu của thị trường bán lẻ thịnh vượng thì việc khựng lại trong hiện tại của lĩnh vực bán lẻ là điều dễ hiểu. Trong khi Wal-Mart, Tesco còn ngần ngại bởi những rào cản thì để cân đối quyền lực giữa nhóm nhà bán lẻ - nhà cung ứng và khả năng thu hút nhóm nhà đầu tư tài chính, yếu tố cần lúc này chính là sự nỗ lực cải thiện môi trường kinh doanh của các nhà kinh doanh bán lẻ, cả nội địa lẫn nước ngoài, đặc biệt là khu vực bán lẻ hiện đại (siêu thị thực phẩm, siêu thị điện máy, trung tâm thương mại).

Tính ở 3 khu vực tập trung lớn nhất mặt bằng bán lẻ hiện đại là Hà Nội, Hải Phòng và TP.HCM, số lượng đã bao gồm 400 mặt bằng bán lẻ hiện đại, chiếm 10% tổng doanh thu bán lẻ, trong đó, đến 80-90% doanh thu nằm ở khu vực TP.HCM. Nhưng vấn đề của kinh doanh mặt bằng bán lẻ không chỉ nằm ở gia tăng số lượng. Cốt lõi làm tăng "quyền lực" của nhà bán lẻ phải là bài toán quản trị doanh nghiệp. Nhưng khó thay, ngay cả việc cải thiện quản trị cũng là câu chuyện "trường kỳ kháng chiến"!

Trước hết là hạ tầng công nghệ thông tin và chuỗi cung ứng. Dù quy mô Wal-Mart khá lớn, nếu mang so sánh với các nhà bán lẻ Việt Nam rõ ràng là khập khiễng, tuy nhiên, sự đầu tư chuyên nghiệp trong mô hình Wal-Mart có thể là một kinh nghiệm quý giá cho bất kỳ nhà bán lẻ nào. Trong khi Wal-Mart đầu tư 7% doanh thu cho cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin (doanh thu Wal-Mart 600 tỉ USD) thì Co.opMart Việt Nam chỉ chi khoảng 0,4% triệu USD trong doanh thu 450 triệu USD cho hệ thống này. Và trong khi Wal-Mart tổ chức thành một chuỗi cung ứng hoàn hảo thì Burke, đại diện hãng luật Baker & McKenzie, nói: "Tại Việt Nam, chuỗi cung ứng đang ở giai đoạn đầu, còn yếu, vận hành mất nhiều thời gian, hiệu quả kém".

Wal-Mart có hệ thống trung tâm phân phối đáp ứng 85% nhu cầu hàng hóa, sở hữu 3.500 xe tải để chuyên chở. Không chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, vận chuyển hàng từ cửa nhà máy, nhà bán lẻ này còn dành khá nhiều thời gian để làm việc cùng nhà cung ứng để biết rõ cấu trúc chi phí của họ như thế nào. Wal-Mart xác lập hẳn bảng câu hỏi cho nhà cung ứng như nhà cung ứng mua nguyên liệu của ai? Giá bao nhiêu? Lực lượng công nhân của nhà cung ứng được tổ chức và hưởng lương thế nào? Nhà cung ứng vận chuyển nguyên liệu thế nào? Doanh thu và mức tăng trưởng là bao nhiêu? Và sau những cuộc sàng lọc gắt gao như một cách thể hiện quyền lực của mình, Wal-Mart mới cho phép "khách vào nhà".

Với mặt hàng có giá trị thương hiệu lớn và chất lượng cao từ nhà cung ứng, Wal-Mart không bao giờ để hàng tồn kho quá 2-3 ngày trong khi các nhà bán lẻ Việt Nam phải mất vài tuần, hoặc vài tháng để giải quyết chúng.

Bên cạnh đó là quản lý lượt khách hàng (traffic management). Ở các quốc gia phát triển mạnh về kênh bán lẻ hiện đại như Thái Lan, Malaysia, các nhà kinh doanh bán lẻ rất biết dụ khách ở lâu trong siêu thị thông qua việc kiến tạo mặt bằng tổng hợp giải trí phục vụ cho gia đình (cha, mẹ, con cái). "Bạn sẽ khó giữ chân những người lớn mua sắm nếu không biết cách giữ chân con trẻ", David Đỗ, Giám đốc Điều hành Công ty Quản lý Quỹ VIG, nói. Trong khi, đa phần các trung tâm thương mại tại Việt Nam vẫn chưa thực sự có những khu vực giải trí cho đại gia đình. Không khó để quan sát ở các mặt bằng của Zen Plaza, Parkson, Diamond Plaza, quần áo, nữ trang vẫn ngập tràn diện tích của các mặt bằng bán lẻ, chỉ có một diện tích không đáng kể phục vụ giải trí cho tuổi teen.

Bài toán phát triển tổng thể cho các nhà bán lẻ rõ ràng không dễ dàng. Đầu tư cơ sở hạ tầng (công nghệ thông tin, chuỗi cung ứng) và làm tốt mối quan hệ với nhà cung ứng, phải đi trước, rồi tiếp sau mới đến marketing. Trong khi đó, tại Việt Nam, chuyện gỡ rối cho các nhà bán lẻ càng khó khăn hơn khi tư duy "cứ đầu tư marketing ồ ạt rồi hãy hiểu khách hàng" còn tồn tại bên cạnh tốc độ phát triển hạ tầng bán lẻ còn tiến chậm.

Theo Nhịp Cầu Đầu Tư

busy

Thứ Ba, 27 tháng 3, 2012

Chiến lược nép góc thị trường

In E-mail

Nguồn tin: Marketing Vietnam

Một cách để trở thành người theo sau thị trường lớn là làm người dẫn đầu trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranh với những công ty lớn bằng cách nhắm vào những thị trường nhỏ mà những công ty lớn ít hoặc không quan tâm

Tại sao những công ty nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là những người nép góc thị trường hiểu biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức độ họ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng so với các công ty khác tình cờ bán hàng cho khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể thu được nhiều lợi nhuận hơn so với các công ty khác vì có thểm phần giá trị cộng thêm. Người nép góc thông thường sẽ đạt được tỉ lệ lợi nhuận cao hơn so với người kinh doanh lớn thu lợi nhuận nhờ khối lượng lớn.

Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏe với doanh số 12,4 tỷ USD theo đuổi triết lý " Phát triển để rồi chia nhỏ ra". Chiến lược của công ty chủ yếu theo đuổi những thị trường nhỏ và đáp ứng nhu cầu khác biệt của khách hàng. Nó có 166 chi nhánh và công ty con. Phần lớn trong số đó theo đuổi những thị trường nép góc và hơn một nửa số sản phẩm của công ty chiếm vị trí dẫn đầu trên phân khúc tương ứng của mình.

Một nơi nép góc lý tưởng của thị trường thường có những đặc điểm sau:

- Có sức mua và qui mô đủ để có khả năng sinh lời

- Có tiềm năng tăng trưởng

- Ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm

- Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc

- Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh lớn nhờ uy tín đối với khách hàng mà nó tạo dựng được.

3 điều luật trong chiến lược nép góc

Hầu hết các công ty, dù lớn hay nhỏ, đều muốn xây dựng thương hiệu hướng đến những khách hàng mục tiêu trong từng phân khúc nhỏ. Cho dù đó là nhà sản xuất lớn nhất nước thì họ cũng muốn marketing đến các phân khúc nhỏ đó để tối đa hóa hiệu quả của chương trình marketing và để chiếm lấy các phân khúc khác nhau của một chủng loại sản phẩm. Hewlett-Packard (HP) là một ví dụ, marketing sản phẩm " tất cả trong một "- máy in, máy fax, máy scan nhằm phục vụ cho giới văn phòng, nhưng bên cạnh đó cũng nhắm đến tầng lớp kinh doanh cao cấp với sản phẩm giá cao và chuyên biệt từng chức năng một. Tiếp thị nép góc thường thì sẽ mang lại hiệu quả tiết kiệm chi phí. Ví dụ, hãy tưởng tượng bạn đang đưa ra một đề nghị hấp dẫn về một sản phẩm và dịch vụ phù hợp cho một vùng địa lý hay một cộng đồng nào đó trong địa phương, chẳng hạn như Đông Nam Á. Bạn có thể quảng cáo thông qua radio của địa phương, thông thường sẽ không có được độ phủ sóng cao như các chương trình của Trung ương Tuy nhiên việc đó sẽ tiết kiệm được đáng kể cho ngân sách của bạn, đồng thời với việc tiếp cận xa hơn đến người tiêu dùng, cho phép bạn quảng cáo với tần số nhiều hơn và sử dụng nhiều phương tiện truyền thông tích hợp hơn. Việc trở thành một kẻ nép góc thị trường sẽ là con đường bằng phẳng hơn cho công việc kinh doanh của bạn, chừng nào bạn luôn tuân theo một số điều luật quan trọng sau:

1. Tiếp cận với những nhu cầu khác biệt: Lợi ích bạn cam kết phải có được tính đặc trưng và hấp dẫn trong thị trường nép góc này. Điều gì mới mẻ và thuyết phục mà bạn có thể cung cấp cho khách hàng? Hãy nhận diện những nhu cầu khác biệt của khách hàng tiềm năng, và từ đó tìm kiếm những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng điều đó.

Bắt đầu bằng việc xem xét tất cả các mức độ sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đáp ứng. Đôi lúc bạn sẽ không lường trước được khả năng của bạn, do có những điều mà bạn chưa bao giờ thay đổi trong một thời gian dài. Nhưng cho là bạn đã tìm thấy được nhưng lợi thế của bạn, và bạn muốn đầu tư vào một thương hiệu mới. Bạn cần phải có một điều gì đó độc đáo để đủ sức thuyết phục người tiêu dùng trong thị trường nép góc này.

2. Thông điệp phù hợp: Khi tiếp cận với một phân khúc nhỏ mới, điều bắt buộc là phải tuân theo "ngôn ngữ" của phân khúc đó. Hay nói cách khác, bạn phải hiểu rõ thị trường và phải chuẩn bị để truyền đạt thông điệp của bạn đến đối tượng khách hàng mục tiêu như bạn luôn luôn thấu hiểu họ - chứ không phải là một người phía bên ngoài. Hơn nữa để xây dựng một chiến dịch tung sản phẩm đặc biệt cho một thị trường đặc biệt, bạn cần phải hòa nhập với những yếu tố cơ bản của thị trường đó. Thông điệp của bạn cần phải theo "phong cách" của thị trường.

3. Luôn luôn thử nghiệm trước: Trước khi bắt đầu, bạn cần thiết phải xem xét đối thủ trực tiếp hay gián tiếp của bạn trong thị trường nép góc này, và làm cách nào để bạn cạnh tranh với họ, Tốt nhất là bạn cần nghiên cứu thị trường và hoạt động của đối thủ  một cách kĩ lưỡng. Bạn cần xem xét trên tất cả các mặt: website, quảng cáo, cách thức bán hàng, giá cả, phân phối và những đặc điểm khác.

Nhưng tại sao điều đó lại quan trọng? Bạn có thể tin hay không, nhưng nó thật sự cần thiết. Dù thị trường nép góc khá nhỏ và không nhiều công ty chú trọng đến thị trường này, cũng như đủ sức đáp ứng những đòi hòi khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ mà phân khúc này đòi hỏi. Tuy nhiên, điều đó cũng có thể là có rất nhiều công ty đã thử và thất bại trong việc thâm nhập thị trường. Bạn luôn phải kiểm tra kĩ lưỡng trước để bảo đảm rằng bạn thật sự đáp ứng những nhu cầu tồn tại của họ, và thông điệp của họ phù hợp với bạn. Và cẩn thận sẽ giúp bạn giảm thiểu rủi ro tối đa.

Marketing Vietnam theo Lantabrand

busy

Thứ Hai, 26 tháng 3, 2012

Kinh nghiệm xây dựng thương hiệu toàn cầu

In E-mail

Nguồn tin: Marketing Vietnam

Tại trụ sở của tập đoàn Asus ở Đài Bắc, chỉ tay vào chiếc xe bò chở một khối sắt nặng hơn 2 tấn trên màn hình, ông Jonathan Tsang, Phó chủ tịch tập đoàn Asus, hỏi các phóng viên của Việt Nam, Indonesia và Ấn Độ: "Các bạn có biết đây là cái gì không? Chắc các bạn không thể hình dung được đây chính là chiếc máy tính đầu tiên do Đài Loan sản xuất. Chúng tôi đã xây dựng thương hiệu Asus từ nền tảng của ngành công nghệ thông tin của Đài Loan như vậy. Nhưng chúng tôi đã quyết tâm đi lên bằng chính nội lực của mình", ông Tsang kể về quá trình xây dựng thương hiệu của Asus.

Asus là trường hợp điển hình của nhiều công ty Đài Loan đã bắt đầu xây dựng thương hiệu riêng. Họ chấp nhận bỏ những khoản lợi nhuận kếch xù từ những hợp đồng gia công để tập trung vào việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm và thương hiệu mới. Nhờ đó, Asus đã trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới trong lĩnh vực công nghệ, với doanh thu trên 8 tỉ Đô la Mỹ, giá trị thương hiệu hơn 1,3 tỉ Đô la Mỹ.

Để xây dựng thương hiệu toàn cầu thành công, Asus đã thông qua những người có khả năng tạo ra xu hướng tiêu dùng nhằm quảng bá sản phẩm. Chẳng hạn hai chiếc máy tính xách tay Asus đã được R&K - nhà cung cấp máy tính và thiết bị điện tử chuyên dụng cho các chuyến bay ngoài không gian - chọn lựa, và đã trải qua 600 ngày trong điều kiện không trọng lực.

Tương tự, những chiếc máy tính xách tay của Asus còn được sử dụng trong những cuộc đua xe hơi địa hình, hoặc được mang theo trong những chuyến leo lên đỉnh núi cao nhất thế giới Everest, hoặc đến Bắc cực, Nam cực.

Tạo giá trị riêng

Transcend, một thương hiệu khác của Đài Loan, chuyên sản xuất ổ cứng di động (USB), đã quen thuộc với người tiêu dùng ở thị trường Việt Nam trong nhiều năm qua. Bà Nico Liu, Giám đốc phụ trách các sản phẩm của Transcend tại Việt Nam, cho biết thành công của Transcend là tạo nên sự khác biệt giữa hàng trăm sản phẩm USB hiện nay trên thị trường.

Sự đa dạng về mẫu mã, giá cả cũng như chất lượng đã dẫn đến tình trạng bão hòa các sản phẩm lưu trữ di động. "Điểm khác biệt của Transcend là chú trọng vào phong cách thiết kế, hướng đến người tiêu dùng trẻ thông qua những sản phẩm có cùng tính năng lưu trữ dữ liệu, nhưng đề cao tính thời trang", bà Liu nói.

Nếu Transcend tạo sự khác biệt về thương hiệu trên thị trường toàn cầu thông qua những sản phẩm gắn với thời trang, thì Trend Micro thành công với triết lý "hãy là chính mình".

Ông Steve Chang, người sáng lập, nguyên Chủ tịch Trend Micro, công ty chuyên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ về bảo mật và chống lại các nguy cơ về an toàn thông tin cho khách hàng, đã dành gần 45 phút để nói về cách Trend Micro tồn tại và vượt qua những khó khăn cũng như xu hướng bảo mật thông tin của khách hàng trong tương lai.

Theo ông Chang, thành công của Trend Micro là tạo ra thương hiệu dựa trên nền tảng giá trị riêng của công ty. "Nếu tự bằng lòng với việc gia công cho những thương hiệu lớn, Trend Micro sẽ không có được thành quả như ngày hôm nay". Người sáng lập Trend Micro đã chỉ rõ vấn đề lợi bất cập hại của việc doanh nghiệp mải mê với việc gia công, mà không chú trọng đến việc tạo ra giá trị riêng của công ty.

Lợi nhuận của các công ty gia công sẽ giảm dần vì các hãng sản xuất không ngừng hạ thấp chi phí sản xuất để tối đa hóa lợi nhuận. Lợi thế về nhân công giá rẻ sẽ mất dần theo thời gian. Không biết rõ về sản phẩm cũng như những khách hàng của mình cũng là những bất cập của việc làm gia công.

Ông Chang, người được mệnh danh là Bill Gates của châu Á, gói gọn bí quyết đưa Trend Micro trở thành thương hiệu toàn cầu là luôn đổi mới, vì khách hàng, đoàn kết, sáng tạo và tin cậy (Change, Customer, Collaboration, Innovation and Trustworthiness).

Sự thành công của các thương hiệu Đài Loan sẽ khó trở thành hiện thực, nếu không có sự hỗ trợ mạnh mẽ của chính quyền sở tại, đặc biệt là Viện Nghiên cứu công nghệ công nghiệp (ITRI). Được thành lập năm 1973, ITRI không chỉ thực hiện chức năng nhập khẩu công nghệ, đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển (R&D), mà còn đào tạo các kỹ sư, thúc đẩy các công ty công nghệ mới thành lập.

Nếu ITRI là "bà đỡ" cho các doanh nghiệp công nghệ của Đài Loan, áp dụng những phát minh công nghệ mới để tạo ra những thương hiệu lớn thì Taitra chính là nơi thúc đẩy, đưa những thương hiệu này vươn ra toàn cầu, thông qua những hoạt động xúc tiến thương mại trong nhiều năm qua.

Theo TBKTSG

busy

Chủ Nhật, 25 tháng 3, 2012

Ít tiền có làm thương hiệu được không

In E-mail

Nguồn tin: Marketing Vietnam

Cách đây 2 năm, sự cố sản phẩm kém chất lượng của Nutrifood cộng thêm một số khuất tất trong vấn đề hợp tác giữa doanh nghiệp và Trung tâm Dinh dưỡng Tp.HCM đã làm nhãn sữa Việt Nam điêu đứng trong suốt thời gian qua, đến nay vẫn còn rất gian nan trong việc tìm lại thị phần. Mới đây gần đây, Trung tâm Anh ngữ có vốn đầu tư khá lớn từ Singapore SITC lại phá sản trước sự ngỡ ngàng của mọi người. Hãy tạm coi mỗi sự việc là một "thương hiệu" để dễ bình luận.

Có thể nói trong thời gian qua cả Nutrifood và SITC đều đã làm "quảng cáo" rất tốt, họ quảng cáo tốt đến mức mọi người đều đặt niềm tin tuyệt đối vào hai "thương hiệu" này. Đùng một cái khi mọi việc bị phanh phui, hai "thương hiệu" lăn ra giãy chết, mọi người - những đối tượng tiếp nhận quảng cáo, không khỏi bàng hoàng và dần ngộ ra rằng: một thương hiệu nếu không có cái chất bên trong tốt thì không thể gọi là đã làm thương hiệu tốt mà chỉ làm "quảng cáo" tốt trong giai đoạn ngắn hạn mà thôi, cái chất của thương hiệu sẽ là cái cốt lõi giúp doanh nghiệp xây dựng thương hiệu trong dài hạn.

Thật vậy, mở đầu bài viết bằng câu nói "Ít tiền - Xây dựng thương hiệu có thắng không?" đã phần nào được trả lời rất ngắn gọn, súc tích: các doanh nghiệp nên bắt đầu từ cái chất thương hiệu để đi lên bằng số tiền ít ỏi của mình sẽ tất thắng - đấu "Trí" chứ không đấu "Tiền".

Cái "Trí" trong khác biệt cái chất sản phẩm:

Xây dựng thương hiệu, từ lâu, đã không phải là sân chơi độc quyền, dành riêng cho những tên tuổi lớn. Tuy nhiên, trong khi các "đại gia" với lợi thế vượt trội về kinh phí cho các chiến lược quảng cáo lớn, thì những doanh nghiệp nhỏ hơn, khả năng tài chính kém hơn, phải loay hoay tìm kiếm cho mình một hướng đi thích hợp.

Nhắc đến tên tuổi các doanh nghiệp nhỏ đang dần đứng vững trên thị trường Việt Nam như Đức Phát, Kềm Nghĩa, võng xếp Duy Lợi… mọi người đều biết rằng những thương hiệu này đều đi lên từ các xưởng sản xuất nhỏ, giá trị gia tăng trên mỗi sản phẩm là rất thấp, vậy tại sao họ lại có thể thắng được trong cuộc chiến thương hiệu khốc liệt này. Đã có lần chia sẻ trong diễn đàn "Doanh nhân & Thương Hiệu – BBF", ông Lê Hữu Nghĩa – Giám đốc Kềm Nghĩa bộc bạch: "Chúng tôi chỉ có một loại kềm duy nhất, chúng tôi không đa dạng hóa sản phẩm, nhưng chúng tôi sản xuất sản phẩm bằng tâm huyết nhiều nhất của người thợ và đó là điểm mạnh mà không ai có thể có được". Trường hợp của võng xếp Duy Lợi cũng tương tự như vậy. Tất nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng chiến thuật "bế quan" với đa dạng hóa sản phẩm như hai doanh nghiệp trên, điều đáng nói ở đây là doanh nghiệp cần xác định cho mình sự khác biệt duy nhất để phân biệt mình với người khác.

Vina Acecook lại là đơn vị chọn chiến lược đối lập với các doanh nghiệp vừa kể trên - đa dạng hóa sản phẩm, song mỗi sản phẩm mà đơn vị này nghiên cứu đều có tính khác biệt khá lớn, thể hiện sự kết hợp độc đáo giữa truyền thống với hiện đại. Một  thành viên trong Ban giám đốc của Vina Acecook cho biết: "Chiến lược công ty trong tương lai là mong muốn tái tạo lại những món ăn truyền thống của dân gian. Văn hóa  ẩm thực Việt Nam phong phú lắm, bộ phận R&D của công ty sẽ phân công mọi người đi khắp mọi miền trên đất nước để tìm tòi, khai thác và thu thập những món ăn được lưu truyền trong dân gian. Đó là dòng sản phẩm tương lai theo định hướng của công ty. Ông còn nói thêm: "Mỗi món ăn đều mang trong nó một hoài niệm tuổi thơ, một kỷ niệm sâu sắc của nhiều người chứ không chỉ đơn thuần là một món ăn lạ miệng hay giải quyết nhu cầu ăn". Vina Acecook đã làm được điều đó, áp dụng công nghệ hiện đại cho một món ăn  mà vẫn giữ được cảm nhận tinh túy của món ăn với thành công cho hàng loạt các sản phẩm mì ăn liền và gần đây nhất là miến Phú Hương. Không thể phủ nhận những nỗ lực tuyên truyền quảng cáo rầm rộ trong thời gian gần đây, nhưng phải công nhận chính yếu đố độc đáo của sản phẩm đã quyết định sự đón nhận nồng nhiệt từ người tiêu dùng.

Cái "Trí" trong cách  liệu cơm, gắp mắm:

Mỗi thương hiệu đều có tham vọng và mục tiêu riêng, tùy theo năng lực và độ phát triển của thương hiệu, chứ không nhất thiết phải là "hàng đầu","số 1"… Ví dụ Trung Nguyên, lựa chọn cách đi tiên phong để mở đường cho thương hiệu Việt, song cũng đã gặp nhiều va vấp: va vấp trong việc xây dựng hệ thống quán cà phê dưới dạng nhượng quyền không kiểm soát, nếu có nhiều kinh nghiệm hơn và đi chậm hơn thì chắc giờ đây G7 đã có thể đầu tư cho một cuộc đối đầu mới, đối đầu trực diện với Nestlé, tiên phong tuyên chiến với thương hiệu mạnh. Trung Nguyên khơi gợi tinh thần Việt, cà phê Trung Nguyên là cà phê dành riêng cho người Việt và chỉ có ở đất Việt. Tổng Giám đốc Đặng Lê Nguyên Vũ không bao giờ ngừng nghỉ khi thể hiện nhiệt huyết đó. Đó cũng là một cách để có cái gì đó nhớ về Trung Nguyên.

Tuy nhiên, đừng nhầm tưởng làm thương hiệu là gắn liền với các chương trình quảng cáo lớn, là các hình thức khuyến mãi, quảng cáo trên những phương tiện truyền thông (TVC, media…), các khoản mục đòi hỏi con số kinh phí không nhỏ. Vấn đề đặt ra là quảng cáo, trong một số trường hợp, không hẳn là phương thức tối ưu trong chiến lược thương hiệu của một doanh nghiệp. Cách đây không lâu trên tạp chí Marketing của Singapore có đăng câu chuyện thực tế (casestudy) của một câu lạc bộ chuyên tổ chức dịch vụ du lịch trượt tuyết đã thành công tuyệt vời trong một chiến dịch marketing - direct e-marketing. Họ chỉ sử dụng một hình thức marketing duy nhất: gửi e-mail trực tiếp đến 7.000 khách hàng mục tiêu để giới thiệu về sản phẩm của mình và có đến 70% khách hàng đã sử dụng dịch vụ của họ. Khi phỏng vấn giám đốc thương hiệu của công ty, bà cho biết: "Chỉ đơn thuần là TVC và printed ad quá mắc, nên chúng tôi phải liệu cơm gắp mắm. Tôi quyết định sử dụng phương thức direct e-mail này với hy vọng sẽ đến đúng tay khách hàng. Và tất nhiên, để hoàn thiện cho phần chi phí thấp, chúng tôi thiết kế e-mail thật đẹp, hấp dẫn và truyền cảm. Kết quả trong mùa noel này chúng tôi đã đón tiếp lượng khách nhiều hơn dự kiến, họ cho biết đã thực sự bị thu hút với những e-mail quảng cáo đó. Chúng tôi đã lấy được cảm tình của họ khi đánh đúng tâm lý: mang đến cho họ một kỳ nghỉ nhẹ nhàng, thoải mái mà không phô trương, ồn ào".

Thật ra ngoài quảng cáo, vẫn còn rất nhiều yếu tố hiệu quả, có thể được sử dụng như những công cụ hỗ trợ đắc lực cho chiến lược thương hiệu. Đó chính là mối tương tác với khách hàng, những dịch vụ hậu mãi, tiếp thị truyền miệng, mối quan hệ cộng đồng… Và cũng có một điều chắc chắn rằng, khi các thương hiệu lớn mải mê cạnh tranh để giành quyền chiếm lĩnh thị phần lớn, sẽ để lại các khoảng trống trong chiều dài kênh phân phối. Nếu để cái "Trí" phát huy kịp thời và hợp lý, lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp với mục tiêu và khả năng, các doanh nghiệp nhỏ hoàn toàn có thể đạt được thành công.

Cái "Trí" trong điều quân khiển tướng:

Điều cuối cùng không thể phủ nhận: để ít tiền xây dựng được thương hiệu mạnh luôn cần có những con người có "máu" và "tâm" với nghề.

Quay trở lại với 2 ví dụ đầu tiên: dù có nỗ lực đến đâu chắc rất khó để vực dậy được thương hiệu đã bị chính họ chà đạp. Họ có "Trí", không ai phủ nhận, song cái "Trí" đã chưa hoàn thiện để có thể đấu với cuộc chiến xây dựng thương hiệu dai dẳng này.

"Quảng cáo dù hay và nghệ thuật đến đâu, cũng không thể gọi là hiệu quả nếu quảng cáo đó không bán được hàng" - Mather Olgivy

busy

Thứ Bảy, 24 tháng 3, 2012

Xây dựng Hệ thống nhận diện thương hiệu

In E-mail

Nguồn tin: Marketing Vietnam

Sự nhất quán của Hệ thống nhận diện Thương hiệu (hay còn gọi là Bộ nhận diện thương hiệu) và việc sử dụng đồng bộ các phương tiện truyền thông sẽ làm cho mối quan hệ giữa mua và bán trở nên dễ dàng và gần gũi hơn. Giờ đây người tiêu dùng mua sản phẩm một cách chủ động, họ tự tin ra quyết định mua hàng bởi vì họ tin vào Thương hiệu cũng như những giá trị mà Thương hiệu mang đến cho họ.

Hệ thống nhận diện của một thương hiệu (HTND Thương hiệu) là tất cả các loại hình và cách thức mà thương hiệu có thể tiếp cận với Khách hàng như: Logo công ty, khẩu hiệu, nhạc hiệu, công ty ca, bao bì, nhãn mác; biển, băng rôn quảng cáo; các mẫu quảng cáo trên Media; các vật phẩm và ấn phẩm hỗ trợ quảng cáo (Tờ rơi, poster, catalog, dây cờ, áo, mũ...); các phương tiện vận tải; bảng hiệu công ty; các loại ấn phẩm văn phòng; hệ thống phân phối, chuỗi các cửa hàng và các hình thức PR, sự kiện khác...

Đơn giản hơn, HTND Thương hiệu chính là những gì người tiêu dùng nhìn thấy, nghe thấy về thương hiệu ấy trong cuộc sống hàng ngày.

Mục tiêu của HTND Thương hiệu không chỉ là tạo sự nhận biết, sự khác biệt, thể hiện cá tính đặc thù doanh nghiệp mà còn nhắm đến việc tác động đến nhận thức, tạo cảm giác về quy mô của doanh nghiệp là lớn, tính chuyên nghiệp là cao của doanh nghiệp đối với khách hàng và công chúng.

Ngoài ra đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì bổ sung trong bộ nhận diện thương hiệu là cung cách phục vụ khách hàng, thái độ phục vụ khách hàng, quy trình làm việc khoa học bài bản mang đậm bản sắc văn hoá của doanh nghiệp đó.

1. Tại sao doanh nghiệp cần có HTND Thương hiệu

HTND Thương hiệu là một công cụ để quảng bá Thương hiệu hữu hiệu, nó là một tài sản cần phải được chăm sóc, quản trị và đầu tư một cách sâu rộng và dài lâu.

a. Người tiêu dùng nhận biết và mua sản phẩm dễ dàng.

Một HTND Thương hiệu tốt sẽ mang tính thuyết phục và hấp dẫn cao, nó giới thiệu một hình ảnh Thương hiệu chuyên nghiệp, khác biệt và dễ nhận biết đối với Người tiêu dùng, đó là điều tạo nên sự thành công. HTND Thương hiệu còn mang đến cho người tiêu dùng những giá trị cảm nhận về mặt lý tính (chất lượng tốt, mẫu mã đẹp…) và cảm tính (Chuyên nghiệp, có tính cách, đẳng cấp…), nó tạo một tâm lý mong muốn được sở hữu sản phẩm.

b. Thuận lợi hơn cho lực lượng bán hàng.

Sự nhất quán của HTND Thương hiệu và việc sử dụng đồng bộ các phương tiện truyền thông sẽ làm cho mối quan hệ giữa mua và bán trở nên dễ dàng và gần gũi hơn. Giờ đây người tiêu dùng mua sản phẩm một cách chủ động, họ tự tin ra quyết định mua hàng bởi vì họ tin vào Thương hiệu cũng như những giá trị ưu việt mà Thương hiệu mang đến cho họ.

c. Tác động vào giá trị công ty

Tạo cho cổ đông niềm tin, dễ dàng gọi vốn đầu tư, có nhiều thế mạnh trong việc nâng cao và duy trì giá cổ phiếu. Danh tiếng của Thương hiệu là một trong những tài sản giá trị nhất của công ty. Thành công của một Thương hiệu phụ thuộc rất lớn vào việc xây dựng nhận thức cộng đồng, củng cố danh tiếng và tạo dựng những giá trị. Một HTND Thương hiệu mạnh sẽ giúp xây dựng nhanh chóng tài sản Thương hiệu thông qua sự tăng trưởng về mặt nhận thức, sự hiểu biết, lòng trung thành của người tiêu dùng đối với Thương hiệu, nó làm cho giá trị Thương hiệu tăng trưởng một cách bền vững.

d. Tạo niềm tự hào cho nhân viên của công ty

e. Tạo lợi thế cạnh tranh

Tạo được các thế mạnh khi thương lượng với nhà cung ứng, nhà phân phối về giá cả, thanh toán, vận tải,...

f. Giảm chi phí quảng cáo và khuyến mãi. Vai trò hiệu quả, HTND Thương hiệu tạo ra ấn tượng tốt về sản phẩm, dịch vụ, doanh nghiệp thông qua tính chuyên nghiệp, thống nhất và cộng hưởng sẽ tạo ra hình ảnh một thương hiệu lớn mạnh, giá trị đối với khách hàng và công chúng

2. Điều gì nếu không có HTND Thương hiệu

Chỉ số nhận biết thương hiệu hay mức độ nhận biết của người tiêu dùng về công ty và sản phẩm hay dịch vụ của công ty sẽ thấp.

Không có khả năng đưa thương hiệu lên vị trí nhớ đầu tiên trong tâm trí người tiêu dùng, giúp khách hàng nhận ra và nhớ đến mỗi khi cần.

Không tạo ra được đội ngũ khách hàng trung thành, thậm chí tạo nguy cơ mất khách hàng về tay một thương hiệu khác có ấn tượng mạnh hơn nơi tâm trí khách hàng.

Cảm nhận của khách hàng vè chất lượng, giá bán sẽ bất lợi cho sản phẩm.

3. Quy trình xây dựng HTND Thương hiệu

Bước 1: Nghiên cứu – Phân tích và Lập Chiến lược Thương hiệu

Một Dự án Xây dựng HTND Thương hiệu luôn bắt đầu bằng những nghiên cứu về chiến lược thương hiệu, sản phẩm và khách hàng từ đó những ý tưởng sáng tạo được hình thành, như:

* Thuộc tính thương hiệu: bao gồm tên gọi , biểu tượng (logo), màu sắc đặc trưng , kiểu chữ, bố cục và các yếu tố khác.

* Lợi ích thương hiệu: bao gồm cả lợi ích lý tính và cảm tính mà thương hiệu mang đến cho người tiêu dùng.

* Niềm tin thương hiệu: là những lý do mà Người tiêu dùng có thể tin tưởng rằng thương hiệu có thể mang đến những lợi ích nói trên.

* Tính cách thương hiệu: là tính cách, vẻ ngoài của thương hiệu.

* Tính chất thương hiệu: tóm tắt yếu tố tạo sự khác biệt, thường được sử dụng như khẩu quyết tiếp thị.

Kết quả cuối cùng của bước 1 là Định hướng chiến lược của Dự án. Tất cả những ý tưởng, hình ảnh, thông điệp,.. đều xoay quanh định hướng này cho đến khi hoàn tất Dự án.

Bước 2: Thiết kế

Những thiết kế cơ bản hoàn tất sẽ được thuyết trình với Khách hàng và sẽ được điều chỉnh để chọn ra mẫu thích hợp nhất. Mẫu được chọn là xuất phát điểm cho việc triển khai toàn bộ những hạng mục thiết kế của Dự án.

Bước 3: Thực hiện công việc Đăng ký Bảo hộ Hệ thống Nhận diện

Bước 4: Áp dụng Hệ Thống Nhận Diện

Toàn bộ hạng mục thiết kế của Dự án được thiết kế theo từng nhóm cơ bản. Các thiết kế hoàn tất bao gồm tất cả những yếu tố thiết kế về kiểu dáng, màu sắc, chất liệu và cả những tư vấn cho Khách hàng trong việc đưa vào sản xuất thực tế. Hỗ trợ Khách hàng trong việc chọn lựa nhà cung ứng và giám sát trong quá trình sản xuất.

busy