Thứ Năm, 31 tháng 5, 2012

Thương hiệu: Bảo vệ từ “gốc”

Thương hiệu cà phê Buôn Ma Thuột của tỉnh Đăk Lăk đã bị đăng ký độc quyền ở Trung Quốc. Thương hiệu mì chay Lá Bồ Đề của Công ty cổ phần thực phẩm Bình Tây (TP.HCM) vừa bị một doanh nghiệp ở Mỹ đăng ký bản quyền. Trước đó, hàng loạt thương hiệu của Việt Nam như cà phê Trung Nguyên, kẹo dừa Bến Tre, nước mắm Phú Quốc... cũng đã bị "đánh cắp" ở nước ngoài.

Vấn đề bảo vệ thương hiệu đang trở nên rất "nóng". Tuy nhiên, việc "đòi" lại thương hiệu, thậm chí việc đăng ký bảo hộ thương hiệu ở nước ngoài cũng chỉ là các công đoạn cuối của quy trình bảo vệ thương hiệu.

Việc bảo vệ thương hiệu phải được đặt ra và "lồng" vào ngay từ ý tưởng tạo dựng thương hiệu, trong từng bước xây dựng thương hiệu, và trong cả quá trình phát triển thương hiệu. Nói cách khác, bảo vệ thương hiệu phải thực hiện từ "gốc".

Hiểu đúng

Theo Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ (AMA), thương hiệu là một cái tên, biểu tượng, kiểu dáng hay là sự phối hợp các yếu tố trên, nhằm mục đích nhận dạng sản phẩm hay dịch vụ của một nhà sản xuất, và phân biệt với các thương hiệu của đối thủ cạnh tranh.

Theo định nghĩa của Al Ries, một chuyên gia thương hiệu thì "Thương hiệu là khái niệm duy nhất trong đầu khách hàng khi họ nghe nói đến công ty bạn".

Luật Sở hữu trí tuệ 50/2005/QH11 của Việt Nam quy định: "Nhãn hiệu được bảo hộ nếu đáp ứng các điều kiện sau đây:

1. Là dấu hiệu nhìn thấy được dưới dạng chữ cái, từ ngữ, hình vẽ, hình ảnh, kể cả hình 3 chiều hoặc sự kết hợp các yếu tố đó, được thể hiện bằng một hoặc nhiều màu sắc;

2. Có khả năng phân biệt hàng hóa, dịch vụ của chủ sở hữu nhãn hiệu với hàng hóa, dịch vụ của chủ thể khác".

Thương hiệu có những chức năng hỗ trợ xây dựng hình ảnh và tăng giá trị của sản phẩm trong tâm trí khách hàng, đồng thời cũng được dùng để truyền tải những cam kết của nhà sản xuất đến với khách hàng và cộng đồng.

Ví dụ, trong lĩnh vực xe hơi, khi nhắc đến Mercedes, BMW, Audi, Porches, người tiêu dùng thường nghĩ ngay đến dòng xe hơi đắt tiền dành cho giới thượng lưu; Toyota, Ford, Corolla dành cho giới trung lưu; còn Vios, Matiz dành cho giới tiêu dùng bình dân hơn.

Chuyên gia thương hiệu David A. Aaker đưa ra mô hình giá trị thương hiệu được cấu thành từ 5 yếu tố: Độ nhận biết thương hiệu (Brand Awareness), Lòng trung thành thương hiệu (Brand Loyalty), Chất lượng cảm nhận (Perceived Quality), Liên tưởng thương hiệu (Brand Associations), Các tài sản thương hiệu khác như kênh phân phối, bản quyền sáng chế... (Other Assets such as Channel, Patent, etc.)

Có sự khác biệt giữa thương hiệu sản phẩm (product branding) và thương hiệu công ty (corporate branding). Cũng cần phân biệt khái niệm thương hiệu với các dấu chỉ (mark) khác như: trademark, service mark, logo mark, combination mark.

Trademarks là những từ ngữ, tên gọi, dấu hiệu, công cụ và hình ảnh được sử dụng để nhận biết hàng hóa. Các ví dụ về trademarks: Heinz, nhạc chuông Nokia, dấu hiệu ngôi sao của Mercedes-Benz, Linux, Have a break - have a kit-kat, kiểu dáng của xe Toyota Lexus, tên Robbie Williams, Javascript, thỏi chocolate hình tam giác của Toblerone, chữ ký của David Beckham, 3 sọc logo của adidas...

Logo marks là biểu tượng bằng từ ngữ hoặc hình ảnh của thương hiệu. Con sò được sử dụng đầu tiên như là một trademark bởi Marcus Samuel và công ty vào năm 1891.

Công ty này kinh doanh nguyên thủy là đồ cổ và các vỏ sò. Logo vỏ ngọc trai đầu tiên được giới thiệu năm 1901, định hình vỏ sò vào năm 1904, và duy trì biểu tượng của Tập đoàn Shell Hoàng Gia Hà Lan từ đó tới nay.

Combination marks là sự kết hợp các dấu hiệu liên quan đến thương hiệu. Heinz là một trademark đã có từ lâu đời bao gồm tên Heinz và logo. Heinz nổi tiếng với khẩu hiệu "57 varieties" ở Mỹ và lập ngôn quảng cáo là "Beanz Meanz Heinz" ở Anh.

Được thành lập năm 1869 tại Pennsylvania bởi Henry John Heinz, với những sản phẩm gia vị chế biến đầu tiên được bán ở các cửa hàng tạp hóa địa phương, đến năm 1976, Heinz chính thức tung ra tương cà (ketchup) và các dấu hiệu được sử dụng đến ngày nay.

Service Marks có thể là những từ ngữ, tên gọi, dấu hiệu, công cụ và hình ảnh để nhận biết dịch vụ.

Tại Việt Nam, theo luật sư Phạm Trí Hùng, "Việc bảo vệ thương hiệu bao gồm khía cạnh xác lập quyền sở hữu trí tuệ (SHTT) và thực thi quyền SHTT. Việc xác lập quyền SHTT được thực hiện theo Luật SHTT 2005 và các văn bản hướng dẫn thi hành.

Như được quy định trong Điều 6 Luật SHTT 2005, nhãn hiệu được bảo hộ trên cơ sở Giấy chứng nhận đăng ký do Cục SHTT cấp, trong khi đó tên thương mại được bảo hộ trên cơ sở sử dụng hợp pháp tên thương mại đó.

Nhãn hiệu nổi tiếng được bảo hộ trên cơ sở sử dụng, không phụ thuộc vào thủ tục đăng ký. Và quyền chống cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực SHTT còn được xác lập trên cơ sở pháp luật cạnh tranh".

Làm đúng

Vậy xây dựng giá trị thương hiệu mạnh như thế nào? Theo Aaker, có 3 bước chính để xây dựng giá trị thương hiệu dẫn đầu:

Bước 1: Phân tích thương hiệu chiến lược

Doanh nghiệp tiến hành 3 phân tích bao gồm phân tích khách hàng, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích bản thân thương hiệu.

Bước 2: Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu

Doanh nghiệp xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu bao gồm 2 thành phần chính là nhận diện cốt lõi và nhận diện mở rộng. Nhận diện cốt lõi cần phải trả lời được sâu sắc các vấn đề như: Hồn của thương hiệu là gì? Niềm tin và giá trị thúc đẩy thương hiệu là gì? Năng lực cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Tầm nhìn, sứ mạng và giá trị của doanh nghiệp ẩn đằng sau thương hiệu là gì?

Kẹo dừa Bến Tre từng bị mất thương hiệu ở nước ngoài

Sau khi đã có nhận diện cốt lõi, doanh nghiệp cần phải phát triển nhận diện mở rộng bao gồm những dấu hiệu bổ sung để hoàn thiện thương hiệu, bao gồm các yếu tố liên quan đến sản phẩm, tổ chức, con người và biểu tượng.

Ví dụ, nhận diện cốt lõi của Starbucks là Rewarding Everyday Moment (Giây phút mỗi ngày bổ ích), của Walt Disney là Fun Family Entertainment (Giải trí gia đình vui vẻ), của Nike là Authentic Athletic Performance (Thành tích thể thao đích thực).

Bước 3: Tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu

Rất nhiều doanh nghiệp xây dựng được hệ thống nhận diện thương hiệu nhưng tổ chức hệ thống thực thi nhận diện thương hiệu không hiệu quả, dẫn đến giá trị thương hiệu không được nâng cao mà giảm sút rõ rệt. Để hệ thống thực thi vận hành tốt, doanh nghiệp cần phải tiến hành 3 bước nhỏ: Định vị, thực thi và kiểm soát.

Định vị thương hiệu phải thể hiện được nhận diện thương hiệu và đề xuất giá trị, nhắm vào khách hàng mục tiêu, có thể truyền thông chủ động và chỉ rõ được lợi thế cạnh tranh.

Trong quá trình thực thi, cần áp dụng nhiều hình thức truyền thông thương hiệu, tối đa hóa hiệu quả của biểu tượng đã xây dựng và phải kiểm tra truyền thông thương hiệu. Kiểm soát hệ thống bằng cả nghiên cứu định tính và định lượng.

Ví dụ: Định vị thương hiệu xà bông cục Dove - dành cho phụ nữ cảm thấy bị khô da, Dove Bar giúp làm cho làn da mềm mại bởi vì nó chứa ¼ kem làm mềm.

Hơn thế nữa, trong quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu, doanh nghiệp cần có chiến lược thương hiệu đi đôi với chiến lược kinh doanh; tăng cường sự khác biệt của chất lượng hàng hóa thiết kế thương hiệu; phát hiện kịp thời các hàng hóa ăn cắp thương hiệu; nâng cao khả năng nhận biết thương hiệu thông qua các chiến dịch truyền thông tích hợp...

"Đánh" từ trong ra

Dấu hiệu của Heinz rất dễ nhận biết

Khi nói đến xây dựng thương hiệu, doanh nghiệp thường nghĩ ngay đến việc xây dựng thương hiệu đối với khách hàng và các đối tác bên ngoài, tuy nhiên, xây dựng giá trị thương hiệu trong nội bộ là một nhân tố đóng góp quan trọng vào sự thành công của thương hiệu.

Lợi ích của công tác marketing nội bộ là:

• Khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn;

• Trao quyền cho nhân viên cho họ có thêm trách nhiệm và bổn phận;

• Tạo ra hiểu biết chung về tổ chức kinh doanh;

• Khuyến khích nhân viên cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng bằng cách đánh giá cao đóng góp có giá trị của họ cho sự phát triển của tổ chức;

• Giúp đỡ nhân viên học hỏi và có thể làm việc theo phong cách marketing;

• Cải thiện việc duy trì khách hàng và phát triển con người;

• Thống nhất văn hóa kinh doanh, cấu trúc, quản trị nhân sự, tầm nhìn và chiến lược với nhu cầu xã hội và nghề nghiệp của nhân viên;

• Tạo ra sự phối hợp và hợp tác tốt giữa các phòng ban trong công ty.

Hãy thử tưởng tượng một doanh nghiệp có khoảng 2.000 nhân viên mà tất cả nhân viên và gia đình của họ đều sử dụng sản phẩm thương hiệu của doanh nghiệp, như vậy doanh nghiệp đã tạo ra một doanh số nhất định và hình ảnh thương hiệu được quảng bá rộng rãi.

Chưa kể 2.000 nhân viên này có khả năng quảng bá rộng rãi đến bạn bè và các mối quan hệ khác bên ngoài công ty và gia đình.

Ngày nay có rất nhiều công cụ giúp hỗ trợ công tác marketing và xây dựng thương hiệu nội bộ, như email, bản tin điện tử, bản tin in, mạng nội bộ, mail âm thanh, thu âm, video, CD, câu đố, trò chơi, bảo vệ màn hình, băng rôn, poster, bảng hiệu, hộp thư về nhà, ăn mừng, họp mặt công ty, họp mặt trên mạng, hoạt động xã hội, trình diễn nội bộ, hệ thống chia sẻ kiến thức, thưởng, các vật dụng có logo công ty...

Và "mặc áo giáp" khi ra ngoài

Khi mở rộng kinh doanh ra các thị trường nước ngoài, ngoài việc thấu hiểu khách hàng, phân tích môi trường kinh doanh và hoạch định chiến lược thương hiệu, doanh nghiệp cần phải quan tâm đến việc đăng ký bảo hộ thương hiệu độc quyền tại thị trường đó.

Mất thương hiệu là nguy cơ có thực và thường xuyên

Khi Coca Cola vào Việt Nam, họ đã đăng ký độc quyền thương hiệu Coca Cola, ngoài ra cũng đăng ký cả những dấu hiệu có thể gây nhầm lẫn. Do vậy, khi Tập đoàn URC sản xuất trà xanh C2 đăng ký thương hiệu độc quyền thì không thể thực hiện được vì Coca Cola đã đăng ký thương hiệu C2 rồi, URC đành phải đăng ký dưới tên C2Cool&Clean.

Điều đó cho thấy, các thương hiệu lớn nhận thức rất cao về tầm quan trọng của việc xây dựngthương hiệu và đăng ký bảo hộ thương hiệu.

Đăng ký bảo hộ thương hiệu ở nước ngoài một lần nữa khẳng định giá trị thương hiệu của doanh nghiệp và là tiền đề để doanh nghiệp xâm nhập thị trường một cách tự tin và hiệu quả hơn. Doanh nghiệp cần nắm vững hệ thống luật và trình tự tố tụng, đặc biệt với các vấn đề liên quan đến kinh tế - kinh doanh của nước sở tại.

Nếu không có cán bộ chuyên trách hoặc không nắm vững các vấn đề này, doanh nghiệp cần phải thuê luật sư hoặc các tổ chức có chuyên môn nghiệp vụ để được tư vấn kịp thời.

MBA NGUYỄN ĐĂNG DUY NHẤT - Chủ tịch CMO Council Worldwide tại Việt Nam CEO Global Elite Consulting Corporation

Thứ Tư, 30 tháng 5, 2012

Thương vụ Google - Motorola sẽ làm dậy sóng thị trường di động

Google_AndroidViệc Google mua lại Motorola Mobility được cho là sẽ tạo ra một thế trận mới giữa các nhà sản xuất thiết bị di động.

Sốc. Không thể tin nổi. Thậm chí những nhà quan sát có tiếng trong ngành công nghệ cũng không thể giấu sự ngạc nhiên khi thương vụ được công bố vào ngày 15.8 rằng Google sẽ mua lại Motorola Mobility, nhà sản xuất thiết bị di động đã tách khỏi Motorola vào tháng 1.2011, với mức giá lên tới 12,5 tỉ USD. Thương vụ này được dự báo sẽ vẽ lại bản đồ cạnh tranh giữa các nhà sản xuất thiết bị di động.

Tăng cường vũ khí cho Android

Đối với Google, mặc dù phải tiêu hết 1/3 lượng tiền mặt trong thương vụ lớn nhất từ trước đến nay của mình, nhưng Hãng sẽ trang bị được nhiều vũ khí cho Android trước cuộc chiến ngày càng gay gắt giữa các nền tảng di động.

Android là phần mềm di động đang được sử dụng trong hơn 150 triệu thiết bị di động và có tới 39 nhà sản xuất đã sử dụng Android cho thiết bị của mình. Phần mềm này cũng đã đem lại sự thành công cho rất nhiều hãng sản xuất, đặc biệt là Samsung (Hàn Quốc) và HTC (Đài Loan). HTC, từng chỉ là một nhà sản xuất theo hợp đồng vô danh, trong những năm gần đây đã trở thành một trong những nhà sản xuất điện thoại thông minh lớn nhất thế giới sau khi tung ra các thiết bị sử dụng hệ điều hành Android như Evo và Thunderbolt. Trong quý II/2011, Công ty đã chiếm 11% lượng điện thoại thông minh bán ra trên toàn thế giới, từ mức 6,8% cách đây 1 năm, theo hãng nghiên cứu thị trường Mỹ IDC.

Tuy nhiên, thành công này cũng khiến các nhà sản xuất thiết bị Android phải đối mặt với các vụ kiện xâm phạm bản quyền sáng chế gia tăng từ phía Apple , Microsoft và các công ty khác. Vào đầu năm 2010, HTC đã đồng ý trả cho Microsoft tiền bản quyền để sử dụng sáng chế của công ty phần mềm này (theo một số ước tính, HTC đã trả 5 USD/thiết bị). Trong tháng 7.2011, Apple cũng thắng kiện HTC trong vụ kiện xâm phạm bản quyền. Samsung cũng đối mặt với các vụ kiện tranh chấp từ Apple.

Với việc mua lại Motorola, Google sẽ sở hữu một kho sáng chế lên tới 17.000 bản quyền và hơn 7.500 bản quyền khác đang chờ được phê duyệt. Điều này sẽ đem đến cho các nhà sản xuất thiết bị di động Android một vị thế tốt hơn nhiều trong các vụ kiện tụng tương lai và đặc biệt giúp họ có thêm vũ khí trong cuộc chiến giành thị trường với Apple.

Tổng Giám đốc Larry Page của Google cho biết: "Việc mua lại Motorola sẽ giúp tăng cường danh mục các bản quyền sáng chế và giúp chúng tôi có thể bảo vệ Android khỏi các mối đe dọa bản quyền từ Microsoft, Apple và các công ty khác".

Thế trận sẽ nghiêng về Motorola?

Một số chuyên gia phân tích cho rằng việc Google thâu tóm Motorola đã mang lại lợi thế cho các nhà sản xuất thiết bị di động trước Apple, nhưng cũng sẽ là mối đe dọa vì họ có thể sẽ vấp phải sự cạnh tranh cao hơn từ Motorola do Google sở hữu. Rất có thể các nhà sản xuất sẽ phản ứng lại bằng cách tìm đến các hệ điều hành khác hoặc tập trung phát triển hệ điều hành riêng.

Park Kang-ho, chuyên gia phân tích tại Daishin Securities, nhận xét: "Google chắc chắn sẽ có cơ chế đối xử đặc biệt với Motorola bằng cách giao cho Motorola phiên bản Android mới nhất. Điều này sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến chiến lược kinh doanh của Samsung và LG vì làm trì hoãn quá trình tung ra các sản phẩm mới của họ".

Trước mối lo ngại trên, Tổng Giám đốc Larry Page tuyên bố: "Thương vụ này sẽ không thay đổi những cam kết của chúng tôi trong việc vẫn để Android là phần mềm mở miễn phí và Google sẽ điều hành Motorola như một bộ phận độc lập".

Hầu hết các nhà sản xuất điện thoại đều tin tưởng Page. David Chang, Giám đốc Tài chính Asus (Đài Loan), cho biết: "Chúng tôi tin rằng Google sẽ vẫn tiếp tục để Android là phần mềm mở miễn phí vì đó là điều đã đóng góp rất lớn vào sự thành công của Android ngày hôm nay".

Trong khi đó, đại diện của LG (Hàn Quốc) cho rằng, ở bên ngoài nước Mỹ, Motorola là người chơi tương đối nhỏ trên thị trường điện thoại thông minh, chỉ chiếm 4% thị trường toàn cầu. "Tại một số thị trường, chúng tôi vẫn cạnh tranh với Motorola nhưng Motorola sẽ chẳng bao giờ là một trong những đối thủ lớn hơn và mạnh hơn của chúng tôi", phía LG cho biết.

Aaron Jeng, chuyên gia phân tích tại Nomura (Nhật), cũng cho rằng thậm chí nếu Google ưu ái Motorola, điều đó cũng không đảm bảo làm nên 1 sản phẩm thành công. Điều này có thể thấy rõ vào đầu năm nay khi Google chọn Motorola để sản xuất chiếc Xoom, máy tính bảng đầu tiên sử dụng phiên bản Honeycomb mới của hệ điều hành Android. "Doanh số bán của chiếc Xoom rất tệ" ông Jeng cho biết.

Một điều nữa là các nhà sản xuất đã gặt hái quá nhiều thành công từ các sản phẩm sử dụng Android. Chẳng hạn, Android đã giúp Samsung tăng mạnh doanh số bán điện thoại thông minh. Trong quý II, Samsung đã bán được 19,2 triệu chiếc điện thoại thông minh, đem đến cho Hãng 17,5% thị phần, chỉ sau mỗi Apple (18,5% thị phần), theo hãng nghiên cứu thị trường Strategy Analytics. Điều này có nghĩa họ sẽ khó buông Android.

Lee Seung-woo, chuyên gia phân tích tại Shinyoung Securities (Hàn Quốc), cũng nhận định, mặc dù HTC, Samsung và LG đã phát triển từ lâu các dòng điện thoại sử dụng hệ điều hành khác như Windows Mobile của Microsoft, nhưng "họ sẽ bám vào chiến lược hiện tại là tập trung vào điện thoại chạy hệ điều hành Android".

Một đợt sóng M&A mới sẽ xảy ra?

Thương vụ của Google cũng cho thấy tương lai của ngành di động. Khác với lĩnh vực máy tính cá nhân (phần mềm – tức hệ điều hành - có thể được phát triển bởi một số công ty, chủ yếu là Microsoft và còn phần cứng – tức máy tính - có thể được các công ty khác như Dell, HP, Acer sản xuất), lĩnh vực thiết bị di động lại đòi hỏi sự tích hợp sâu hơn giữa phần mềm và phần cứng. Nghĩa là chúng phải đi chung 1 gói và do một công ty duy nhất làm cả 2 phần. Đây là cách tiếp cận của Apple, vốn đem đến cho Hãng vị thế độc tôn trên thị trường di động. HP cũng có hệ điều hành di động riêng của mình là WebOS. Google dường như đang đi theo con đường này và các công ty khác có thể sẽ theo chân.

Vào đầu năm nay, Microsoft đã bắt tay với Nokia để nhà sản xuất di động phần Lan này sử dụng hệ điều hành Windows của Hãng. Và không có gì là không thể nếu Microsoft dự tính bước một bước xa hơn nữa. Có thể thấy, sau khi thương vụ Google và Motorola Mobility được công bố, giới phân tích bắt đầu cho rằng Microsoft có thể sẽ mua lại RIM (Canada), nhà sản xuất điện thoại thông minh BlackBerry và sẽ có thêm những thương vụ tương tự như vậy.

- Đàm Hoa -

(Phương Trinh -

Theo Nhịp Cầu Đầu Tư)

Share:

Thứ Ba, 29 tháng 5, 2012

Làm thế nào để tìm nhà phân phối?

Hỏi: Làm thế nào để tìm nhà phân phối (Value Added Resellers - VARs) lớn có sẵn lực lượng bán hàng và khách hàng của sản phẩm công ty chúng tôi?

Đáp: Bạn đã sẵn sàng tung sản phẩm ra thị trường. Sản phẩm của bạn khá thông dụng, có nhiều công ty cạnh tranh và nhiều khách hàng tiềm năng.

Nếu sản phẩm của bạn đáp ứng được yêu cầu, VAR giỏi sẽ đồng ý làm đại diện bán hàng cho bạn.

Nếu sản phẩm của bạn đáp ứng được yêu cầu, VAR giỏi sẽ đồng ý làm đại diện bán hàng cho bạn.

Hãy trả lời 10 câu hỏi này trước khi tìm VAR.

1. Nét độc đáo của sản phẩm?

2. Chiêu thức tiếp thị tốt nhất?

3. Hỗ trợ tiếp thị thế nào?

4. Nhà phân phối cần được hướng dẫn những thông tin gì về sản phẩm khi đem bán cho người tiêu dùng?

5. Lợi nhuận của món hàng? VAR sẽ nhận huê hồng bao nhiêu cho mỗi sản phẩm bán ra?

6. Phần thưởng nào để khích lệ khi VAR làm việc có hiệu quả cao?

7. Kế hoạch dài hạn để nâng cao chất lượng sản phẩm?

8. Thiết kế của sản phẩm thế nào? Sản phẩm đã được cơ quan có chức năng kiểm tra?

9. Bạn, với tư cách là nhà sản xuất, hỗ trợ VAR những gì?

10. VAR muốn tặng vài sản phẩm cho khách hàng dùng thử, họ vẫn sẽ được nhận tiền hoa hồng cho những sản phẩm phát miễn phí đó?

Thêm vào đó, cũng cần cân nhắc:

1. Trước khi sản xuất và phát triển sản phẩm, bạn đã thăm dò thị trường và tham khảo ý kiến người tiêu dùng của các sản phẩm, dịch vụ tương tự? Họ cần gì và họ chưa có được gì?

2. Bạn có hỏi ý kiến nhà phân phối :

- Sản phẩm cần những yếu tố gì?

- Giá thành bao nhiêu là hợp lý?

- Tài liệu hỗ trợ trước khi bán hàng? Chiến thuật tiếp thị và chế độ hậu mãi sau khi bán hàng?

- Nhà sản xuất phải làm gì để chiếm được và duy trì sự tín nhiệm của khách hàng?

Cách để rút ngắn thời gian tung sản phẩm ra là tìm hiểu chính thị trường mình muốn phát triển nó. Biện pháp để nhanh chóng có lãi là nhờ nhà phân phối chuyên nghiệp giúp bạn hoàn toàn trong chương trình: trước, trong và sau khi bán hàng.

Cách tìm VAR phù hợp:

1. Tìm trang web của năm nhà cung ứng hàng đầu hiện đang cung cấp sản phẩm tương tự với sản phẩm của bạn, đồng thời, tìm hiểu: VAR tại địa phương bạn là ai? VAR xa nhất khu vực bạn? Chương trình bán hàng của họ thế nào?

2. Soạn sẵn đầy đủ tài liệu về chiêu thức tiếp thị, kế hoạch quảng cáo và hỗ trợ sản phẩm.

3. Khi giới hạn được vài VAR ưng ý, bạn hãy hỏi họ: "Anh đang có nhu cầu kiếm thêm nhà sản xuất để phân phối hàng?", "Lợi nhuận anh yêu cầu là bao nhiêu?", "Cách nào là tốt nhất để anh đánh giá chất lượng sản phẩm của tôi?".

Vài tổ chức có thể giúp bạn trong giao dịch với VAR: thư viện doanh nghiệp tại địa phương, Directory of Associations và http://www.wsradio.com/ .

Thứ Hai, 28 tháng 5, 2012

Nghiên cứu nội bộ để phát triển bản sắc nhận diện thương hiệu

Thay đổi diện mạo của thương hiệu là một cam kết mang tính dài hạn, và cũng giống như bất kỳ quyết định kinh doanh nào khiến doanh nghiệp gắn bó lâu dài với một điều gì đó, bước đầu tiên luôn là bước nghiên cứu. Nếu không có nghiên cứu, các quyết định sẽ thiếu tính thực tế và điều đó thật quả là mạo hiểm. ban-sac-nhan-dien-thuong-hieu

Hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu phải hỗ trợ cho chiến lược dài hạn của doanh nghiệp, vì vậy cần tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng về lịch sử của doanh nghiệp, những thách thức hiện tại cũng như những kế hoạch dự tính cho tương lai.

Thông thường, doanh nghiệp nghĩ tới việc cải thiện bản sắc nhận diện thương hiệu bởi họ cảm thấy bằng cách nào đó nó sẽ giúp họ tạo ra một hình ảnh được ưa thích trên thị trường. Đúng vậy, nhưng đó là kiểu hình ảnh như thế nào? Nếu muốn bản sắc nhận diện góp phần hướng tới mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thì nó phải thỏa mãn các tiêu chí nhằm mang lại một hình ảnh phù hợp với những mục tiêu đó. Vì thế, nếu bất cứ ai giúp bạn xây dựng hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu, bước đầu tiên cần tiến hành luôn là bước nghiên cứu, như vậy quá trình triển khai sẽ được định hướng đúng theo những tiêu chí mà các bên cùng nhất trí.

Trong công ty, chúng tôi chia nghiên cứu thành hai phần, mặc dù chúng được thực hiện cùng một lúc. Một là nghiên cứu nội bộ doanh nghiệp, và hai là nghiên cứu thị trường bên ngoài. Trước hết, chúng ta sẽ xem xét hai khía cạnh quan trọng của nghiên cứu hướng về nội bộ doanh nghiệp nhằm phục vụ việc tạo dựng bản sắc nhận diện thương hiệu – đó là nghiên cứu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và quan điểm, suy nghĩ của doanh nghiệp đối với việc thực hiện hoạt động kinh doanh đó.

Để xác định rõ hoạt động kinh doanh của bạn và điều gì khiến doanh nghiệp bạn khác biệt trên thị trường, chúng ta cần cân nhắc tất cả các yếu tố từ sản phẩm hiện tại, dịch vụ, giá cả, cho đến chiến lược phân phối. Việc xem xét các tài liệu truyền thông marketing cũng nên thực hiện trong bước này. Nếu doanh nghiệp lập kế hoạch marketing hàng năm trong đó mô tả các phân khúc thị trường và mục tiêu tăng trưởng cho từng phân khúc thì những thông tin này sẽ rất hữu ích. Kinh doanh là cả một quá trình, do đó hiểu được lịch sử phát triển của doanh nghiệp cũng rất quan trọng, bởi quá khứ thường giúp ta hiểu rõ hơn hoàn cảnh hiện tại. Nắm vững thông tin cho tương lai còn quan trọng hơn, và thường thông tin về các kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp chỉ có thể xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao nhất.

Tương tự, khía cạnh thứ hai về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng cần được tìm hiểu trong nghiên cứu nội bộ này – đó là thái độ, triết lý của doanh nghiệp đối với công việc kinh doanh đang hoạt động. Trong bất kỳ lĩnh vực nào thì tinh thần này cũng bắt nguồn từ chính những người đứng đầu doanh nghiệp. Thường khi đặt câu hỏi với lãnh đạo các doanh nghiệp rằng tinh thần đó là gì, chúng tôi nhận được tài liệu về "Sứ mệnh của Doanh nghiệp" trong đó miêu tả mô hình dịch vụ, chất lượng và văn hóa cộng đồng với những ngôn từ lý tưởng. Đối với bản thân doanh nghiệp, những tuyên bố này có thể là hữu ích, song tôi nhận thấy phần lớn chúng ta có thể chọn được ngẫu nhiên ở đâu đó và chúng có thể phù hợp với bất kỳ doanh nghiệp nào phát triển lành mạnh. Chúng quá chung chung. Thực tế, ngay cả những công ty hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh cũng sẽ có thái độ, quan điểm khác nhau. Để xác định đâu là nét độc đáo khác biệt trong quan điểm đó, chúng ta cần tìm hiểu một cách thấu đáo với lãnh đạo doanh nghiệp.

Nếu đặt câu hỏi trực tiếp với lãnh đạo về thái độ, quan điểm của họ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thì thường sẽ không hiệu quả. Thông qua thảo luận và với những câu hỏi được xây dựng khéo léo nhằm tìm hiểu quan điểm, thái độ nằm ẩn sau các câu trả lời thì bức tranh mới hiện lên rõ nét. Dù sao đi nữa, nếu không hiểu được đặc tính cảm xúc mà lãnh đạo mang lại cho doanh nghiệp thì sẽ khó tạo dựng được một hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu thực sự hiệu quả. Thương hiệu mạnh là thương hiệu thiết lập được mối liên hệ cảm xúc riêng với các khách hàng. Rõ ràng doanh nghiệp nào phát triển được hệ thống bản sắc nhận diện thể hiện rõ những nét đặc tính cảm xúc của thương hiệu thì doanh nghiệp đó sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh khác biệt.

- Richard Moore -

(Thanh Phương -

Theo Branddance )

Share:

Thứ Sáu, 25 tháng 5, 2012

Nhượng quyền Thương mại - Một số lưu ý cho các nhà nhận quyền

Nhượng quyền Thương mại - Một số lưu ý cho các nhà nhận quyềnNhượng quyền thương mại (franchising) là một hình thức kinh doanh đã được du nhập và đang phát triển mạnh mẽ ở Việt Nam. Tuy nhiên, với nhiều Quốc Gia trên thế giới, đặc biệt là Mỹ, đất nước có nền kinh tế phát triển cao thì nhượng quyền thương mại đã xuất hiện từ lâu.

Người đầu tiên thực hiện hoạt động nhượng quyền thương mại là Robert Fulton (quốc tịch Mỹ) với đối tượng kinh doanh là giấy phép sản xuất tàu thủy chạy bằng hơi nước. Robert Fulton đã gặt hái được khá nhiều thành công đặc biệt là vào những năm 50, sau khi Đại chiến thế giới lần thứ 2 kết thúc. Hoạt động nhượng quyền thương mại bùng nổ trên thế giới vào những năm 60, phát triển ổn định vào những năm 70 và chín muồi vào thập kỷ 80 và 90.

Ngày nay, nhượng quyền thương mại trở thành một trong những ngành dịch vụ có doanh số rất lớn, tập trung nhiều trong lĩnh vực kinh doanh đồ uống, đồ ăn nhanh, giáo dục đào tạo, thời trang, bất động sản, ... với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như KFC, Mc Donald's, Qualitea, Starbuck Cafe, Lotteria, Jollibee, Aptech, ... Đơn giản vì đây là những lĩnh vực có tiềm năng thu được lợi nhuận cao.

Theo thông lệ quốc tế, nhượng quyền thương mại được coi là một hoạt động thương mại, trong đó, bên nhượng quyền (franchisor) sẽ chuyển mô hình kinh doanh, nhãn hiệu hàng hóa, dịch vụ, bí quyết kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo cho bên nhận quyền (franchisee). Bên nhận quyền sau khi ký hợp đồng nhượng quyền (uniform franchise offering circular-UFOC) được phép khai thác kinh doanh trên một không gian địa lý nhất định và phải trả một khoản phí nhượng quyền và tỷ lệ phần trăm doanh thu định kỳ cho bên nhượng quyền trong một khoảng thời gian nhất định.

Ngày nay, bên cạnh việc tiến hành hoạt động kinh doanh độc lập, nhiều cá nhân và doanh nghiệp lựa chọn con đường đơn giản hơn để khởi sự kinh doanh, đó là gia nhập vào một hệ thống nhượng quyền thương mại (franchising network). Đối với nhiều người lần đầu tiên tham gia vào hình thức kinh doanh còn khá mới mẻ này, đây được coi là hình thức đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh an toàn. Tuy nhiên, kinh doanh thông qua hình thức nhượng quyền thương mại không phải là sự đảm bảo của thành công. Có khá nhiều rủi ro, thách thức tiềm ẩn cần được nghiên cứu trước khi ra quyết định đầu tư vốn tham gia vào một hệ thống nhượng quyền.

Trước hết, người nhận quyền phải chịu ràng buộc bởi những điều khoản của UFOC. Hợp đồng này thường quy định, người nhận quyền chỉ được phép kinh doanh trong một không gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách thức kinh doanh của người nhượng quyền chuyển giao.

Chi tiết hơn, người nhận quyền sẽ được thừa hưởng những quyền chủ yếu sau:

1. Quyền phân phối : Người nhận quyền ký hợp đồng nhượng quyền là để mua quyền phân phối sản phẩm trong một phạm vi lãnh thổ nhất định. Người nhận quyền không được phép tái chuyển nhượng quyền này cho một bên khác nếu không được sự đồng ý của nhà nhượng quyền cũng như không được tách ra khỏi hệ thống để thực hiện các ý tưởng kinh doanh của mình trên nền tảng.

2. Sản phẩm và khách hàng : Khi tham gia vào hệ thống nhượng quyền, thông thường nhà nhượng quyền sẽ trở thành nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho hoạt động kinh doanh và người nhận quyền mặc nhiên có được những khách hàng truyền thống của hệ thống. Ví dụ, Công ty Cà phê Trung Nguyên sẽ cung cấp cà phê các chủng loại cho toàn bộ hệ thống với giá ưu đãi, các khách hàng trung thành với hương vị cà phê Trung Nguyên có thể thưởng thức ở hơn 1000 cửa hàng nhượng quyền của Trung Nguyên ở trong và ngoài nước.

3. Hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, hoạt động tiếp thị : Uy tín của một mắt xích trong hệ thống nhượng quyền sẽ quyết định uy tín của cả một hệ thống, đặc biệt là đối với những hệ thống nhượng quyền mới phát triển. Do vậy, một trong những vấn đề được các nhà nhượng quyền rất quan tâm là hoạt động đào tạo, chuyển giao kinh nghiệm quản lý, điều hành. Điều này giúp tạo nền tảng vững chắc cho nhà nhận quyền tiến hành hoạt động kinh doanh thu lợi nhuận và giữ được uy tín của thương hiệu sản phẩm.

4. Được cấp phép : Người nhận quyền được phép phân phối hàng hóa, dịch vụ mang thương hiệu, nhãn hiệu, hình thức quảng cáo hay các biểu tượng mang tính thương mại khác, đồng thời có quyền tiếp cận các số liệu về hoạt động kinh doanh của hệ thống nhượng quyền, các bí quyết công nghệ tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ tới khách hàng để đạt hiệu quả cao nhất.

Đây là những quy định có tính hai mặt. Xét về bản chất, những điều khoản của UFOC sẽ hạn chế tính năng động và sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của người nhận quyền. Mặc dù người nhận quyền có thể thừa hưởng được uy tín của thương hiệu, mặc nhiên có được lượng khách hàng truyền thống của người nhượng quyền và không cần đầu tư nhiều trí tuệ để xây dựng mô hình kinh doanh cá nhân như kinh doanh độc lập nhưng những điều khoản trong hợp đồng nhượng quyền làm giảm tính linh hoạt trong hoạt động kinh doanh. Người nhận quyền hầu như không còn "khoảng trống" để phát huy những ý tưởng kinh doanh sáng tạo của riêng mình. Từ các bí quyết công nghệ, nhãn hiệu, lô gô, chiến dịch tiếp thị quảng cáo đến trang phục của nhân viên, cách bài trí cửa hàng, ... đều phải thực hiện đúng theo quy định nhà nhượng quyền. Bản sắc kinh doanh từng cá thể cũng chính là bản sắc kinh doanh của cả hệ thống. Tóm lại, nếu kinh doanh bằng hình thức nhượng quyền thương mại, về bản chất các doanh nghiệp và cá nhân sẽ kinh doanh vì mình nhưng không phải tự mình.

Người cấp phép nhận quyền sẽ giữ quyền kiểm soát hoạt động kinh doanh của người nhận quyền, thu phí nhận quyền (franchise fee)và khoản hoa hồng (loyalty fee) định kỳ tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu. Hai khoản phí này được coi là chi phí phải trả cho quyền tham gia vào quan hệ nhận quyền và sử dụng hệ thống và thương hiệu của nhà nhượng quyền. Người nhận quyền vì thế không được coi là một doanh nhân thực sự vì họ không có được sự tự lập cần thiết về cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh. Nếu phụ thuộc hoàn toàn vào hệ thống, người nhận quyền có thể cũng chịu ảnh hưởng của những rủi ro của hệ thống. Khắc phục điều này đòi hỏi người nhận quyền phải cân bằng các hạn chế trong "dây chuyền" với khả năng điều hành hoạt động kinh doanh của cá nhân.

Một thế mạnh khác đồng thời cũng là một nhược điểm là mong đợi của công chúng khi họ đến mua dịch vụ hay hàng hóa từ một cửa hàng trong hệ thống nhượng quyền thương mại. Chỉ cần thái độ phục vụ của một nhân viên ở một cơ sở đào tạo lập trình viên Aptech không tốt có thể dẫn đến những nhận xét tiêu cực của khách hàng đối với bất kỳ cơ sở đào tạo nào mang cùng thương hiệu. Chỉ cần có những tin đồn thất thiệt về một khâu sẽ có ảnh hưởng tiêu cực tới toàn bộ chuỗi cung ứng. Để bảo vệ hệ thống, các nhà nhượng quyền thường áp dụng các biện pháp kiểm soát nghiêm ngặt để đảm bảo sự đáp ứng tiêu chuẩn ở các phần tử trong toàn bộ hệ thống.

Một trong những "tai nạn" thường xảy ra là thương hiệu "nhái". Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầm lẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền và doanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ. Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyền luôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền. Thống kê gần đây của Công ty cà phê Trung Nguyên cho biết có hàng trăm cửa hàng cà phê Trung Nguyên giả mà không thể xử lý và kiểm soát triệt để được.

Các tranh chấp phát sinh trong các hợp đồng chuyển nhượng cũng là hiện tượng khá phổ biến. Trên thực tế, không có một hợp đồng mẫu nào cho các loại hình franchise. Có thể đó là tổng hợp các loại hợp đồng hoặc từng loại hợp đồng riêng lẻ. Xu hướng của người nhượng quyền là muốn kiểm soát chu trình kinh doanh thống nhất, nhưng người nhận quyền muốn giữ bản sắc của mình và thoát ly ở mức độ có thể so với các quy định của điều khoản của hợp đồng. Mâu thuẫn này chính là nguồn gốc sinh ra các tranh chấp về phí chuyển nhượng, hợp đồng vô hiệu hoặc phạt hợp đồng, ...

Ngoài những hạn chế chung của nhượng quyền thương mại, các ngành kinh doanh nhượng quyền cũng có những đặc điểm và hạn chế mang tính đặc thù. Khi đưa ra quyết định đầu tư, một số nhà nhận quyền thường có những đánh giá không sát về những đặc điểm riêng của ngành và tình hình kinh doanh của các công ty tham gia hệ thống. Điều này có thể gây ra những vấn đề về mặt tài chính và làm cho họ trở nên tiếc nuối về khoản tiền đầu tư đã bỏ ra.

Với đà tăng trưởng trung bình 20%/năm hiện nay, Việt Nam có nhiều tiềm năng để trở thành thị trường hấp dẫn cho nhượng quyền thương mại. Chắc chắn số lượng hệ thống nhượng quyền không chỉ dừng lại ở con số hơn 70 như hiện nay mà sẽ còn được mở rộng nhiều hơn nữa. Các công ty Việt Nam đã bắt đầu tham gia vào hệ thống nhượng quyền của các tập đoàn lớn trên thế giới. Để có thể hội nhập thành công, một điều kiện tiên quyết đối với các doanh nghiệp Việt Nam là cần tìm hiểu, nghiên cứu các thuận lợi và hạn chế của hình thức kinh doanh đặc thù này trước khi đưa ra quyết định đầu tư.

UBQG (Nguyễn Hồng Thanh - Vụ Đa biên, Bộ Thương mại)

Share:

Thứ Năm, 24 tháng 5, 2012

Thương hiệu nhượng quyền thành công nhất thế giới

franchise 500Gà rán KFC, cà phê Starbucks hay hamburger McDonald's? Xin thưa, dẫn đầu danh sách Franchise 500 do tạp chí Entrepreneur bình chọn thuộc về gã bán bánh mỳ kẹp Subway - một tên tuổi nổi danh ở Hoa Kỳ nhưng xem ra vẫn khá mờ nhạt với dân châu Á.

Tính ra, Subway đã đăng quang tất cả 15 lần trong lịch sử 28 năm trao giải của tạp chí Entrepreneur. Và có vẻ như, gã khổng lồ bán sandwich này vẫn khăng khăng ôm chặt vương miện trong những năm kế tiếp.

Với 26.000 cửa hàng có mặt khắp thế giới, tốc độ tăng trưởng và mở rộng quy mô của Subway dường như chưa tìm thấy điểm dừng. "Công ty luôn chủ động quy hoạch thị trường. Những khu chung cư, trung tâm mua sắm, tòa nhà văn phòng liên tục mọc lên chính là thị trường bất tận cho chúng tôi khai thác" - sáng lập viên Fred DeLuca tiết lộ.

Bênh cạnh đó, Dunkin' Donuts cũng tỏ ra khá thành công với bước tiến từ vị trí thứ 6 lên danh hiệu "Á quân". Năm qua, thương hiệu bánh rán nổi tiếng này đã tốn không ít công sức khôi phục lại tiếng tăm, tập trung vào các loại đồ uống cao cấp như cà phê pha sữa và cappuccino.

Cú nhảy nhất kinh điển của năm thuộc về Papa John's - ông thợ bánh pizza không ồn ào hoa mỹ nhưng đã ngấm ngầm vượt lên 19 bậc để đặt chân vào Top10 danh giá năm nay. Domino cũng tăng trưởng ngoạn mục, từ vị trí 11 vọt lên hàng thứ 6. McDonald's và Sonic Drive-In sau thời gian "rớt đài" ra khỏi danh sách nay đã được chào mừng trở lại.

Sau đây là 10 thương hiệu nhượng quyền đứng đầu danh sách Franchise 500 của năm 2007, do tạp chí bình chọn.

1. Subway

Ngành kinh doanh: thực phẩm (bánh mì kẹp thịt, salad)

Phí nhượng quyền: 74.900 USD - 222.800 USD

2. Dunkin' Donuts

Ngành kinh doanh: thực phẩm (bánh ngọt, bánh rán)

Phí nhượng quyền: .179.000 USD - 1,6 triệu USD

3. Jackson Hewitt Tax Service

Ngành kinh doanh: cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực thuế

Phí nhượng quyền: 48.600 USD - 91.800 USD

4. 7-Eleven INC

Ngành kinh doanh: chuỗi cửa hàng tiện ích

Phí nhượng quyền: (dao động tùy thuộc)

5. UPS Store, The/Mail Boxes etc

Ngành kinh doanh: dịch vụ viễn thông, bưu điện

Phí nhượng quyền: 153.950 USD - 266.800 USD

6. Domino's Pizza LLC

Ngành kinh doanh: thực phẩm (pizza, bánh mỳ)

Phí nhượng quyền: 141.400 USD - 415.100 USD

7. Jiffy Lube Int'l. I nc

Ngành kinh doanh: thay dầu xe

Phí nhượng quyền: 214.000 USD - 273.000 USD

8. Sonic Drive-In Restaurants

Ngành kinh doanh: nhà hàng ăn nhanh drive-in (lái xe vào tận quầy)

Phí nhượng quyền: 861.300 USD

9. McDonald's

Ngành kinh doanh: thực phẩm (hamburger, gà rán, salad)

Phí nhượng quyền: 506.000 USD - 1,6 triệu USD

10. Papa John's Int'l . Inc

Ngành kinh doanh: thực phẩm (pizza)

Phí nhượng quyền: 250.000 USD

(Nguyễn Trường -

Theo Entrepreneur )

Share:

Thứ Tư, 23 tháng 5, 2012

Nhượng quyền thương mại tại Việt Nam: Giải pháp nào cho sự phát triển bền vững?

Toàn cảnh

Nhượng quyền thương mại tại Việt Nam: Giải pháp nào cho sự phát triển bền vững?Xu thế toàn cầu hoá đang từng giờ, từng ngày tác động nhiều lãnh vực họat động kinh tế xã hội Việt Nam. Sự hội nhập nền kinh tế thế giới càng được nhận thấy rõ qua các chỉ tiêu kinh tế, đầu tư trực tiếp nước ngoài, số lượng công ty, sự phong phú về hàng hoá, dịch vụ, quảng cáo… Sự phát triển của các hệ thống nhượng quyền thương mại bằng cách tận dụng tối ưu các nguồn lực của các nhà nhượng quyền và nhà nhận quyền tại Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế này. Trong xu thế đó, vần đề đặt ra là làm sao củng cố vững chắc hệ thống đại lý nhượng quyền trong xu thế cạnh tranh quốc tế như hiện nay?

Để củng cố và phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại tại Việt Nam, nhà nhượng quyền Việt Nam cần xây dựng môt hệ thống các qui trình, qui định, giải pháp sao cho hệ thống vừa đảm bảo phát triển hiệu quả trong ngắn hạn và bền vững trong dài hạn. Cụ thể là nâng cao chất lượng chuyển giao và chất lượng quan hệ cho hệ thống nhượng quyền của mình.

Chất lượng chuyển giao là chất lượng của toàn bộ các yếu tố ngắn hạn được chuyển từ nhà nhượng quyền cho nhà nhận quyền từ lúc khởi nghiệp. Chất lượng chuyển giao tập trung nhận diện và nhận định các nhân tố ảnh hưởng đến thành công của nhà nhận quyền trong việc khởi nghiệp, cụ thể là xem xét các tiêu chuẩn tối thiểu cho việc khởi sự và quản lý của nhà nhận quyền cho phù hợp và hiệu quả. Thông thường, các yếu tố này thường được nhà nhượng quyền thể hiện trong hồ sơ nhượng quyền và cụ thể hoá trong hợp đồng nhượng quyền. Trong đó, cả hai bên cam kết thực hiện hàng loạt các cam kết nhằm tối đa hoá lợi ích của hai bên. Chất lượng chuyển giao thường được quan tâm nhất là chất lượng của sản phẩm cung ứng, mô hình kinh doanh, thời gian hoạt động, qui trình đào tạo, vấn đề về cấp phép, thời gian cung cấp hàng hóa - dịch vụ, về quyền phân phối, độc quyền, phí chuyển nhượng, phí vận hành hàng tháng, hiệu quả của các chương trình tiếp thị, kinh doanh và những hỗ trợ khác như vận hành, tài chính, tiếp cận và cung cấp thông tin hệ thống, bí quyết kinh doanh, các qui định bắt buộc nhà nhận quyền tuân theo, thương hiệu, các qui trình kinh doanh, qui trình huấn luyện, khả năng phát triển kinh doanh của nhà nhận quyền, thái độ tham gia huấn luyện, cam kết thanh toán của các nhà nhận quyền, cam kết của nhà nhận quyền về tính đồng nhất và minh bạch trong kinh doanh…

Chất lượng quan hệ là chất lượng của các yếu tố niềm tin, sự cam kết, sự tranh luận, mối quan hệ, hợp tác và rất nhiều các yếu tố "mềm" khác được xây dựng và phát triển trong hệ thống nhượng quyền thương mại. Theo ý kiến của nhiều nhà khoa học trên thế giới, chất lượng quan hệ là yếu tố quan trọng nhất tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho cả hệ thống. Trong khi chất lượng chuyển giao được qui định rất rõ bằng các thước đo cụ thể trong ngắn hạn thì chất lượng quan hệ được xây dựng xuyên suốt trong suốt thời gian tồn tại của hệ thống hay trong dài hạn.

Giải pháp phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại

Vì vậy, có thể thấy rằng muốn phát triển một cách bền vững hệ thống theo hình thức nhượng quyền thương mại, cần phải có các thước đo hiệu quả trong ngắn hạn và dài hạn. Cụ thể là nâng cao chất lượng chuyển giao và duy trì liên tục chất lượng quan hệ. Vì bản thân hệ thống nhượng quyền thương mại tồn tại và phát triển cần có sự cam kết của cả nhà nhượng quyền và nhận quyền trong một thời gian dài, từ đó sẽ gia tăng sức mạnh của hệ thống, nâng cao được lòng trung thành của khách hàng. Điều này có thể nói là sống còn cho hệ thống. Vì vậy, dưới góc độ chất lượng chuyển giao và chất lượng quan hệ để củng cố và phát triển hệ thống nhượng quyền thương mại, nhà nhượng quyền cần cân nhắc hệ thống các giải pháp sau:

Trước hết , cần xác định cho hệ thống thương hiệu, sản phẩm, mô hình, hệ thống các qui trình dự định chuyển giao cho các nhà nhận quyển trong tương lai, chương trình đào tạo, địa điểm đào tạo, qui trình vận hành, kiểm soát, tư vấn… thật rõ ràng và chi tiết. Nhà nhượng quyền cần biết rằng, đã là một hệ thống nhượng quyền thì không phải là một điểm, hai điểm mà là nhiều hơn như vậy, không phải chỉ tại Thành phố Hồ Chí Minh hay Hà Nội mà là Việt Nam và thế giới với nhiều điểm khác biết vể địa lý, văn hóa… Ngoài ra, mô hình này cần được trải nghiệm thành công và có thể chuyển giao dể dàng ra nhiều mô hình giống như mô hình ban đầu. Do vậy, rõ ràng không phải sản phẩm nào, dịch vụ nào hay mô hình nào cũng có thể thực hiện được nhượng quyền thương mại, chỉ có những sản phẩm, dịch vụ, mô hình có thể module hoá dể dàng với hệ thống qui trình hiệu quả và hợp lý mới thực hiện hệ thống này thuận lợi và hiệu quả. Mục tiêu của giải pháp này là xây dựng được chất lượng chuyển giao tối ưu và chủ động cho các nhà nhượng quyền trong tương lai.

Hai là cần xây dựng Hồ sơ nhượng quyền đầy đủ và chi tiết. Mục đích là tìm ra được các nhà nhận quyền tương lai phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp trong việc cùng cam kết chia sẻ những thành công trong quá trình hợp tác. Đây là giai đoạn then chốt cho quá trình tạo dựng chất lượng quan hệ tốt đẹp trong thời gian tới.

Ba là xây dựng một văn hóa trung thực, chia sẻ và cam kết đối với hệ thống nhượng quyền của mình. Bất cứ sự không rõ ràng nào trong việc xây dựng hệ thống cũng là những nguy cơ rất lớn ảnh hưởng đến sự cam kết, niềm tin của nhà nhận quyền đối với nhà nhượng quyền. Do vậy, các thông điệp, chính sách từ nhà nhượng quyền cần được qui định rất rõ trong Hợp đồng nhượng quyền và cam kết thực hiện đến cùng các chính sách này. Chỉ có thực hiện tốt các cam kết, nhà nhượng quyền mới có thể tạo được niềm tin và sự tin cậy của nhà nhận quyền. Từ đó, các chính sách, qui trình từ nhà nhuợng quyền mới được thực thi một cách trọn vẹn. Đây là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển bền vững của một hệ thống trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay.

Bốn là chia sẻ thành công cùng nhà nhận quyền và đặc biệt là những lúc khó khăn. Vì rằng, một hệ thống có thể thành công ở một địa phương thì không có nghĩa là sẽ thành công ở cả thế giới. Bài học của Starbuck, MacDonald là những minh chứng cụ thể cho sự khác biệt này. Do vậy, trong những lúc như vậy, vai trò của nhà nhượng quyền cần được thể hiện hơn bao giơ hết. Việc chia sẻ khó khăn đối với nhà nhận quyền không những đem lại niềm tin cho bản thân nhà nhận quyền mà còn giúp nhà nhượng quyền tìm ra được những khiếm khuyết của hệ thống để cải tiến đồng thời là cơ hội phát triển hệ thống bởi các nhà nhận quyền tiềm năng trong khu vực.

Năm là đào tạo, và phát triển. Chỉ có đào tạo liên tục, cải tiến liên tục thì các triết lý kinh doanh từ nhà nhượng quyền mới chuyển giao trọn vẹn cho nhà nhận quyền. Từ đó mà mọi hành vi, qui trình, qui định, phương pháp kinh doanh… tại các đại lý nhượng quyền mới thực sự qui chuẩn. Việc đào tạo này cũng là cơ hội để các nhà nhận quyền chia sẻ thông tin đến nhà nhương quyền. Từ đó, thắt chặt hơn nữa sự thông hiểu, hiểu biết lẫn nhau để cùng duy trì và phát triển tốt đẹp hệ thống nhượng quyền thương mại. Trên thế giới, việc các công ty nhượng quyền hình thành các trung tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thậm chí cả đại học là không hiếm; chính từ các trung tâm này, đại học này đã cung cấp những nhà nhận quyền tương lai chuyên nghiệp, hệ thống nhân viên giàu nhiệt huyết và niềm tin ở tương lai không ngừng được cũng cố và phát triển.

Hình thức kinh doanh nhượng quyền là hình thức kinh doanh của niềm tin và của sự cam kết. Thực vậy, niềm tin sẽ tạo cho các nhà nhận quyền sư tin tưởng vào nhà nhượng quyền và vào hệ thống mà mình là một thành viên. Sự cam kết sẽ làm cho hệ thống được vận hành đúng và qui chuẩn dù ở bất cứ nơi đâu và bất cứ thời gian nào. Sự cam kết và niềm tin sẽ có được và phát huy hiệu quả của nó thông qua quá trình hợp tác và thông qua một văn hóa trung thực, giàu khát vọng. Thành công của hệ thống nhượng quyền không thể được đo trong một năm, hai năm mà được đánh giá trong dài hạn. Do vậy, hơn lúc nào hết, nhà nhượng quyền Việt Nam cần xây dựng cho mình hê thống các giải pháp để không những thành công trong ngắn hạn mà còn phát huy tính ổn định, hiệu quả và phát triển trong dài hạn. Góp phần tô điểm cho bức tranh sống động của nền kinh tế Việt Nam trong thời kỳ mới.

Nguyễn Khánh Trung - MBA

(Thanh Phương - Theo TBKTVN )

Share:

Thứ Hai, 21 tháng 5, 2012

Nhượng quyền thương mại - Nhà nhượng quyền Việt Nam cần biết?

Nhượng quyền thương mại - Nhà nhượng quyền Việt Nam cần biết?Nhượng quyền thương mại cùng với các hình thức kinh doanh khác đã tạo nên một bức tranh sống động của nền kinh tế thế giới. Hình thành từ thế kỷ thứ 19, hình thức này không ngừng được mở rộng, phát huy tính hiệu quả trong kinh doanh. Hàng năm hệ thống này tạo ra hàng triệu công ăn việc làm, đạt doanh số trên 1000 tỷ USD và phát triển không ngừng trên thế giới.

Theo báo cáo của Lãnh sự quán Hoa kỳ năm 2004, tại Mỹ có trên 90% doanh nghiệp kinh doanh theo hình thức này tồn tại sau 10 năm trong khi đó có trên 82% doanh nghiệp kinh doanh độc lập bị đóng cửa cũng trong thời gian như vậy. Rõ ràng, hình thức này đã phát huy nhiều tính ưu việt so với các hình thức kinh doanh khác.

Tại Việt Nam, hình thức nhượng quyền thương mại hình thành vào những năm 90 của thế kỷ 20 và mang tính tự phát rất cao. Trung Nguyên có thể coi là nhà tiên phong tại Việt Nam áp dụng hình thức kinh doanh này bằng cách phát triển hệ thống đại lý của mình theo hình thức nhượng quyền. Cũng như các nước khác, hình thức này cũng đã phát huy tính hiệu quả của nó trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đến nay theo Hiệp hội Nhượng quyền Quốc tế, Việt Nam có trên 70 hệ thống kinh doanh nhượng quyền và ngày càng phát triển.

Việt Nam trong những năm gần đây có những điều kiện rất thuận lợi cho hoạt động kinh doanh với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trên 8%, một Quốc Gia có dân số trên 82 triệu người, tình hình kinh tế ổn định, nhà nước khuyến khích đầu tư, sức mua của thị trường được đánh giá là rất cao trên thế giới. Hơn nữa, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO, mở ra nhiều cơ hội cho các nhà kinh doanh cả trong và ngoài nước. Trong bối cảnh như vậy, rõ ràng việc quyết định lựa chọn hình thức kinh doanh nào đảm bảo cho nhà đầu tư có được hiệu quả tốt nhất về sử dụng vốn, phát triển nhanh thị trường, mở rộng nhanh thị phần và kiểm soát được hệ thống nhằm tạo được tiếng nói đối với thị trường này là điều rất đuợc quan tâm? Rõ ràng, hình thức nhượng quyền thương mại sẽ là một sự lựa chọn cho cả nhà nhượng quyền và nhà nhận quyền và hình thức kinh doanh này sẽ phát triển mạnh tại Việt Nam trong những năm tới.

Những thuận lợi và khó khăn khi áp dụng hình thức kinh doanh này tại thị trường Việt Nam đối với những nhà nhượng quyền và nhận quyền đã được đề cập nhiều trên các diễn đàn, các phương tiện thông tin đại chúng và đây được coi là thời sự nóng tại Việt Nam hiện nay. Tuy nhiên, bài viết này chỉ tập trung chia sẻ một số kinh nghiệm với các doanh nghiệp Việt Nam muốn kinh doanh theo hình thức này với vai trò là người nhận quyền (franchisee) từ các nhà nhượng quyền (franchisor) từ nước ngoài.

Trước khi quyết định nhận quyền, các doanh nghiệp cần lưu ý một số các yếu tố sau:

Thứ nhất , cần nắm rõ các thông tin của nhà nhượng quyền như tình hình kinh doanh, thương hiệu dự định nhượng quyền, thị trường của thương hiệu này, tốc độ phát triển của hệ thống, hiệu quả của hệ thống, mức độ thành công của hệ thống trong những năm qua, những ưu điểm nổi bật của hệ thống này so với hệ thống cùng chủng loại và những định hướng phát triển hệ thống này trong tương lai về thị trường, về những chính sách hỗ trợ đối với các nhà nhận quyền mới, các chính sách cho những thị trường mới…nhất là đối với các định hướng liên quan đến thị trường mà doanh nghiệp quan tâm. Việc nắm rõ các thông tin trên giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về doanh nghiệp nhượng quyền, làm cơ sở cho việc ra quyết định trong tương lai.

Thứ hai , doanh nghiệp cần dành thời gian nghiên cứu thị trường mục tiêu của mình để trả lời hàng loạt các câu hỏi: Hình thức kinh doanh này có phù hợp với khả năng của mình hay không? Thương hiệu, sản phẩm này có được khách hàng chấp nhận hay không? Hiệu quả đầu tư của hình thức này sẽ như thế nào? Luật pháp qui định cho trường hợp này như thế nào?...Vì rõ ràng, không phải thương hiệu nào, sản phẩm nào, hệ thống nào thành công ở một nước, một khu vực thì sẽ thành công ở một nước khác hay một khu vực khác. Điều này tưởng chừng như rất đơn giản nhưng thường rất dễ bị bỏ qua đối với các doanh nghiệp thiếu kinh nghiệm trong việc nhận nhượng quyền và kết quả thường sẽ không như mong đợi đối với các nhà đầu tư.

Thứ ba , cần nghiên cứu kỹ hồ sơ nhượng quyền do nhà nhượng quyền thiết lập, trong đó quy định rất rõ các điều khoản: qui định về địa điểm, qui định về vị trí và không gian địa lý, qui định về đầu tư, các qui định về khai trương, vận hành, sản phẩm, các yêu cầu về huấn luyện, qui định về cấp phép, kiểm tra, vận hành, bảo trì, sửa chữa, qui định về bảo hiểm tài sản, nhân viên, qui định về việc sử dụng thương hiệu và sản phẩm, qui định về các khoản phí, qui định vể chuyển nhượng về mô hình kinh doanh, chuyển giao công nghệ, kỹ thuật, qui định về tái ký hợp đồng, qui định về chấm dứt hợp đồng, qui định vể bồi thường, qui định về giải quyết tranh chấp… Ngoài ra, trong hồ sơ nhượng quyền này còn định ra các yêu cầu đối với nhà nhận quyền trong tương lai về tài chính, đạo đức, kinh nghiệm kinh doanh, những cam kết khác… Những điều kiện trong hồ sơ nhượng quyền giúp người nhượng quyền có một sự hiều biết tường tận người nhận nhượng quyền trong tương lai. Nó có tác dụng như một công cụ sàn lọc giúp nhà nhượng quyền tìm ra được các ứng viên tốt nhất cho hệ thống nhượng quyền của mình. Do những qui định rất chặt chẽ như vậy nên doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ hồ sơ này trước khi tiến hành nhận nhượng quyền. Việc nghiên cứu này sẽ giúp nhà nhận quyền trong tương lai hiểu rõ được nhà nhượng quyền, những qui định của các bên trong suốt quá trình thực hiện và rõ ràng cũng giúp cho nhà nhận quyền đánh giá lại khả năng của mình, đánh giá lại khả năng theo đuổi của mình cùng với nhà nhượng quyền trong suốt quá trình hợp tác. Vì khi đã trở thành franchisee là cam kết trọn vẹn cùng với franchisor chia sẻ thành công và khó khăn trong suốt quá trình hợp tác này.

Thứ tư , cần nghiên cứu kỹ các điều khoản trong Hợp đồng nhượng quyền. Hợp đồng này thường do nhà nhượng quyền thiết lập, trong đó chi tiết hoá các điều được ghi trong Hồ sơ nhượng quyền. Một lần nữa, doanh nghiệp cần đánh giá lại toàn bộ các điều khoản, xem xét các điều kiện của mình. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các câu hỏi cho nhà nhượng quyền, lắng nghe sự trả lời. Việc đồng ý ký hợp đồng nhượng quyền hay từ chối đều thể hiện sự hiểu biết sâu sắc của mình đối với nhà nhượng quyền. Hợp đồng nhượng quyền cần thực hiện theo đúng trình tự và thủ tục của luật pháp Việt Nam.

Cuối cùng , doanh nghiệp cần hiểu rõ các cam kết của nhà nhượng quyền cũng như những cam kết của mình đối với nhà nhượng quyền và thể hiện chúng trong các điều khoản của hợp đồng nhượng quyền. Hình thức này chỉ thực sự phát huy tính hiệu quả vượt trội của nó khi có hệ thống cùng vận hành theo một qui định, qui trình thống nhất. Nếu một trong hai bên vi phạm các cam kết này thì hậu quả sẽ rất khó lường. Nhà nhượng quyền có thể sụp đổ cả hệ thống thậm chí phá sản, nhà nhận quyền có thể sẽ không còn cơ hội tiếp tục kinh doanh vì sự thua lỗ và nhất là niềm tin của các nhà nhượng quyền khác đối với mình. Do vậy, việc giữ uy tín cho hệ thống và sự thống nhất của hệ thống không những tạo ra sự phát triển cho bản thân nhà nhượng quyền mà cho từng nhà nhận quyền, góp phần tạo ra hệ thống sức mạnh chung trong việc duy trì lòng trung thành của khách hàng, đối trọng cho các đối tác và đây cũng là trở ngại thực sự cho các đối thủ cạnh tranh.

Để có thể hội nhập thành công, một điều kiện tiên quyết đối với các doanh nghiệp Việt Nam là cần tìm hiểu, nghiên cứu các thuận lợi và hạn chế của hình thức kinh doanh đặc thù này trước khi đưa ra quyết định đầu tư. Nhượng quyền thương mại có thể không phù hợp cho các nhà nhận quyền vốn ưa thích sự sáng tạo. Hình thức này có thể sẽ không phù hợp đối với các nhà đầu tư mong muốn có hiệu quả trong ngắn hạn. Nhưng hình thức này sẽ phát huy được tính tích cực của nó nếu cả người nhượng quyền và người nhận quyền cam kết thực hiện đến cùng mô hình kinh doanh của mình cùng với niềm tin, văn hoá trung thực và giàu khát vọng. Hình thức nhượng quyền thương mại có thể gọi là hình thức kinh doanh của niềm tin và của sự cam kết.

Nguyễn Khánh Trung - MBA

(Thanh Phương - Theo Saga)

Share:

Chủ Nhật, 20 tháng 5, 2012

Lựa chọn kiểu chữ thương hiệu sao cho hiệu quả

Sử dụng kiểu chữ thương hiệu một cách cẩn trọng có thể là một trong những cách thể hiện hiệu quả nhất để nhấn mạnh tính cách riêng của thương hiệu. Kiểu chữ dễ được nhận biết nhất chính là kiểu chữ riêng được sử dụng cho mẫu logo, song có lẽ quan trọng hơn cả lại là kiểu chữ sử dụng cho các phần tiêu đề chính, tiêu đề phụ, nội dung văn bản và các hàng chữ thuyết minh vốn thường xuất hiện trên các loại tài liệu truyền thông thương hiệu mà doanh nghiệp bạn vẫn sử dụng hàng ngày, từ mẫu quảng cáo cho đến các tài liệu giao nhận hàng. Tất cả những hình thức truyền thông đó đều góp phần tạo dựng ấn tượng riêng cho thương hiệu của bạn. kieu-chu-thiet-ke-thuong-hieu

Để hiểu được tầm quan trọng của kiểu dáng chữ đối với bản sắc nhận diện thương hiệu, bạn hãy xem các hàng chữ trên mang lại những cảm xúc khác nhau như thế nào. Chỉ là sự thay đổi về kiểu chữ song nó cũng có thể thay đổi cảm nhận trong tâm trí bạn.

Ngày nay số lượng các kiểu dáng phông chữ dạng kỹ thuật số đã vượt xa rất nhiều con số các kiểu chữ mà chúng ta biết đến từ thời còn sử dụng khuôn chữ bằng kim loại. Phông chữ phổ biến thường sử dụng trên các website như Font Haus cũng có thể có đến hơn 15.000 dáng chữ khác nhau. Quả là ngán ngẩm khi nhiệm vụ là cần thu hẹp phạm vi rộng này để chốt được một hoặc hai họ phông chữ để sử dụng trong các hoạt động truyền thông cho thương hiệu của bạn.

Tại sao bạn chỉ nên sử dụng ít kiểu dáng chữ như vậy? Thực tế là cũng giống như giọng nói của con người, mỗi một kiểu dáng chữ đều thể hiện một "âm điệu" riêng và có thể chuyển tải một tính cách nhất định. Nếu giọng điệu thay đổi liên tục thì khó có thể thể hiện được sự chân thành. Hầu hết những thương hiệu thành công đều chỉ sử dụng một hoặc hai họ kiểu chữ. Xét về mặt chức năng, kiểu chữ thương hiệu cần phải hiển thị rõ ràng ở mọi kích cỡ và bao gồm ít nhất bốn dáng chữ sau: chữ thường, chữ thường in nghiêng, chữ bôi đậm và chữ bôi đậm in nghiêng. Nếu lựa chọn kiểu chữ thứ hai để sử dụng riêng cho các tiêu đề và hàng tít đậm thì khi đó có lẽ chỉ cần bổ sung thêm một kiểu chữ nữa với dáng chữ bôi đậm và bôi đậm in nghiêng là đủ.

Các kiểu dáng chữ khác nhau mà chúng ta sử dụng là do các nhà thiết kế tạo ra. Họ phải xem xét không chỉ hình dáng của từng chữ cái riêng biệt và các kiểu dấu thể hiện âm thanh của con chữ mà họ còn phải cân nhắc xem từng chữ cái trông sẽ ra sao khi đặt bên cạnh những chữ khác trong bảng chữ cái để tạo nên từ ngữ. Bên cạnh đó, các nhà thiết kế cũng phải cân nhắc đến sự liền mạch về mặt hình ảnh thể hiện của những hàng chữ nối tiếp nhau khi hình thành nên các đoạn văn bản và thậm chí cả trang văn bản với sự kết hợp riêng của những câu chữ khác nhau.

Những người có tài sáng tạo phông chữ như thế này giúp được cho chúng ta rất nhiều sau khi có sự xuất hiện của quá nhiều công nghệ áp dụng các kiểu gõ chữ khác nhau sử dụng trên máy vi tính. May mắn là với sự ra đời của Unicode, các đặc tính chữ viết riêng biệt của nhiều ngôn ngữ khác nhau chẳng hạn như tiếng Anh và tiếng Việt giờ đây đều có thể nằm trong cùng một bộ phông chữ. Tuyệt hơn nữa là hai hãng Adobe và Microsoft đã cùng hợp tác phát triển một bộ format phông chữ mới dựa trên nền Unicode có tên là Opentype. Opentype cho phép cùng một phông chữ có thể sử dụng được cả trên hệ điều hành Windows và hệ điều hành Macintosh. Tất cả các kiểu chữ thương hiệu mà chúng tôi hiện đề xuất sử dụng đều là phông chữ có định dạng Opentype.

Khía cạnh thách thức nhất đối với việc lựa chọn kiểu chữ thương hiệu là làm sao để chúng phù hợp với tính cách thương hiệu mà bạn mong muốn thể hiện. Những tính cách thương hiệu thực sự hiệu quả rất hiếm khi bao gồm nhiều hơn ba nét tính cách. Một kiểu chữ thường chỉ có khả năng thể hiện tốt một nét tính cách duy nhất, và đây cũng chính là lý do giải thích tại sao nhiều thương hiệu sử dụng hai họ kiểu chữ tuy khác nhau song lại cần phải tương thích với nhau.

Rốt cục, mỗi yếu tố hình ảnh góp phần tạo nên bản sắc nhận diện thương hiệu – từ mẫu logo, màu sắc, kiểu chữ hay mẫu định dạng format của thương hiệu – chúng đều sẽ thể hiện một nét tính cách nhất định rõ ràng hơn các nét tính cách còn lại. Do đó, khi lựa chọn các yếu tố và kết hợp chúng cho hệ thống nhận diện thương hiệu của doanh nghiệp, bạn nên lựa chọn theo cách giống như sáng tạo ra một công thức nấu ăn, cần phải có sự chu đáo và cân nhắc hương vị cẩn thận để đảm bảo sự cân đối hài hòa cho tổng thể. Cũng giống như khi nấu một món ăn ngon vậy, việc này đòi hỏi phải có chút tài khéo léo và kinh nghiệm.

(Phương Trinh -

Theo Branddance )

Share:

Thứ Bảy, 19 tháng 5, 2012

Kinh nghiệm Phát triển Nhận diện Thương hiệu Vinasoy

Năm 2004, khi mà tầm quan trọng của bản sắc nhận diện thương hiệu vẫn chưa thực sự được hiểu đúng mức, ông Ngô Văn Tụ, Giám đốc Vina­Soy đã liên hệ với tôi để bàn về việc xây dựng thương hiệu. Trong buổi trò chuyện ban đầu ấy, tôi rất ngạc nhiên khi được biết rằng ông Tụ đã đọc một số cuốn sách nước ngoài về truyền thông marketing, trong đó có cả cuốn sách kinh điển của Jack Trout về định vị thương hiệu. Tôi nghĩ đây thực sự là một dấu hiệu rất khả quan, bởi sự tham gia của ban lãnh đạo cấp cao nhất doanh nghiệp có vai trò rất thiết yếu đối với việc triển khai thành công một hệ thống bản sắc nhận diện thương hiệu. vinasoy

Chúng tôi sớm nhận thấy rằng sữa đậu nành "Fami" của công ty phát triển khá mạnh và trở thành một trong những sản phẩm sữa đậu nành được ưa thích nhất trên thị trường, song bên cạnh đó tình hình cạnh tranh cũng ngày một gia tăng. Từ một dòng sản phẩm của Nhà máy Sữa Đậu Nành Việt Nam vốn là một doanh nghiệp lớn của nhà nước tại tỉnh Quảng Ngãi thuộc miền trung Việt Nam, nhà máy đã quyết định mở rộng dòng sản phẩm này, bên cạnh đó tên gọi "VinaSoy" được đăng ký làm tên thương hiệu, trở thành thương hiệu mẹ bao trùm cho toàn bộ các sản phẩm đậu nành trong tương lai.

Nghiên cứu thị trường chính thức về thái độ và hành vi của người tiêu dùng thường là bước khởi đầu tốt nhất cho quá trình xây dựng bản sắc nhận diện thương hiệu, tuy nhiên trong trường hợp này "Fami" đã tạo được cú hích và chỗ đứng khá vững vàng trên thị trường, bên cạnh đó mặc dù chưa được thị trường biết đến với tư cách là thương hiệu mẹ song sự ra đời của "VinaSoy" cho thấy là rất phù hợp. Nghiên cứu không chính thức của chúng tôi đã chỉ ra rằng không giống như các công ty sản xuất đồ uống và nước giải khát khác, VinaSoy chỉ chuyên sản xuất các sản phẩm chế biến từ đậu nành. Trọng tâm kinh doanh rõ ràng này cộng với mối liên hệ gắn liền với một trong những loại thực phẩm thiên nhiên bổ dưỡng và tốt nhất cho sức khỏe đã trở thành nền tảng cốt lõi cho chiến lược khác biệt hóa của VinaSoy. Đây cũng chính là cơ sở kích hoạt ý tưởng sáng tạo ra mẫu logo độc đáo của VinaSoy cùng với câu định vị thương hiệu "Duy nhất đậu nành. Riêng dành cho bạn." (Only soy. Only for you).

Chúng tôi đã lựa chọn các màu sắc thương hiệu có mối liên hệ gần gũi với thiên nhiên, và một cặp phông chữ riêng để dùng làm kiểu chữ thương hiệu nhằm thể hiện sự đơn giản tự nhiên của các sản phẩm đậu nành bổ dưỡng, sự chân thành gửi gắm trong thương hiệu VinaSoy. Tất cả những yếu tố này được sử dụng trong mẫu định dạng chuẩn của thương hiệu với mục đích chuyển tải và nhấn mạnh đặc tính luôn hướng tới phía trước của VinaSoy. Sự kết hợp hài hòa giữa các yếu tố ngôn ngữ và hình ảnh rất phù hợp với tính cách thương hiệu của Vina­Soy và kế hoạch giới thiệu các sản phẩm chế biến từ đậu nành của công ty trong tương lai.

vinasoy-poster

VinaSoy đã bước đầu giới thiệu thành công các sản phẩm mới nằm dưới tên thương hiệu mẹ.

Thông thường khi một thương hiệu sản phẩm đơn lẻ phát triển lớn mạnh, các sản phẩm mới sẽ được mở rộng từ bản sắc nhận diện của sản phẩm gốc, và sản phẩm gốc đó sẽ trở thành thương hiệu mẹ. Tuy nhiên trong trường hợp của VinaSoy thì thương hiệu mẹ mới lại được giới thiệu từ một thương hiệu mà cuối cùng nó sẽ trở thành thương hiệu nhánh nằm dưới thương hiệu mẹ ấy – thương hiệu mẹ VinaSoy và thương hiệu nhánh Fami. Bất cứ khi nào mối quan hệ thương hiệu bị điều chỉnh, hoặc trong trường hợp VinaSoy là giới thiệu mối quan hệ mới ra thị trường, hoặc thậm chí nếu như thiết kế bao bì thay đổi chẳng hạn, những điều đó sẽ dẫn tới nguy cơ khách hàng dễ bị nhầm lẫn và doanh số bán hàng sẽ sụt giảm trừ khi doanh nghiệp phản công trước với một ngân sách quảng bá rầm rộ. Chính vì vậy, chúng tôi đã tiến hành việc mở rộng thương hiệu cho VinaSoy với một phương thức tiếp cận đơn giản, kinh tế song cũng hết sức cẩn trọng.

Với những thay đổi nhỏ về thiết kế bao bì, chúng tôi khéo léo áp dụng mẫu logo Vina­Soy mới trên bao bì sản phẩm Fami sao cho tất cả các khách hàng của thương hiệu này có thể nhận thấy mối liên hệ mới giữa Fami và VinaSoy khi họ tiêu dùng sản phẩm. Bên cạnh đó, công ty cũng mở rộng việc áp dụng bản sắc nhận diện cốt lõi của thương hiệu cho tất cả các tài liệu truyền thông marketing và bắt đầu sử dụng nhận diện của thương hiệu mẹ VinaSoy trong các hoạt động quảng bá thương hiệu như tài trợ cho các chương trình Hãy chọn giá đúng, Ở nhà chủ nhật, Đuổi hình bắt chữ và Chuyện không của riêng ai.

Kể từ sau khi áp dụng, bản sắc nhận diện thương hiệu mới của VinaSoy đã góp phần giúp công ty tăng trưởng mạnh mẽ. Trong vòng ba năm sau khi áp dụng bản sắc thương hiệu mới, tỷ lệ tăng trưởng của VinaSoy duy trì sức cạnh tranh cao ở mức 150%, trong đó doanh thu và thị phần đều tăng lên gấp đôi so với giai đoạn trước. Khi bản sắc thương hiệu VinaSoy đã trở nên gần gũi, thân quen với người tiêu dùng, công ty Sữa Đậu Nành Việt Nam đã chuyển dịch sang thể hiện mối quan hệ giữa thương hiệu mẹ – thương hiệu nhánh trên sản phẩm chủ đạo theo hướng nhấn mạnh thương hiệu mẹ, đồng thời công ty cũng sẵn sàng chuẩn bị giới thiệu các sản phẩm đậu nành mới để cùng phất cao ngọn cờ thương hiệu mang dấu ấn VinaSoy. Sữa đậu nành mè đen chính là sản phẩm đầu tiên trong số ấy.

- Richard More -

(Thanh Phương -

Theo Branddance )

Share:

Thứ Sáu, 18 tháng 5, 2012

Triển lãm nhượng quyền tại Việt Nam

Công ty triển lãm Coex (Hàn Quốc) và Công ty cổ phần Quảng cáo và Hội chợ thương mại (Vinexad) đã công bố hai triển lãm về cửa hàng và nhượng quyền kinh doanh sẽ diễn ra trong tháng 9-2009 tại TPHCM.

trien-lam-nhuong-quyen-tai-viet-nam
Ông Hyun Seung Tae (phải), Giám đốc điều hành công ty triển lãm Coex công bố hai triển lãm VISIS và VIFS sẽ diễn ra tại TPHCM vào tháng 9 tới - Ảnh: Hữu Thắng

Triển lãm nhượng quyền kinh doanh quốc tế Việt Nam 2009 (Vietnam International Franchise Show- VIFS 2009) và Triển lãm ngành công nghiệp cửa hàng quốc tế Việt Nam 2009 (Vietnam International Shop Industry Show- VISIS 2009) sẽ được tổ chức từ ngày 10 đến 12-9 năm nay tại Trung tâm Triển lãm và Hội nghị Sài Gòn (SECC), quận 7, TPHCM.

VISIS sẽ trưng bày các mặt hàng liên quan đến bố trí cửa hàng, các thiết bị dùng trong cửa hàng, công nghệ bán lẻ, máy móc và công cụ bán hàng… Trong khi đó VIFS sẽ trưng bày các mặt hàng liên quan đến nhượng quyền kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thực phẩm, bán lẻ, dịch vụ, tư vấn kinh doanh và ấn phẩm…

Ban tổ chức cũng sẽ tổ chức chương trình "Biz Match Making Program" để các doanh nghiệp đối tác trực tiếp gặp gỡ nhau bàn về vấn đề kinh doanh nhượng quyền trong thời gian diễn ra triển lãm.

(Phương Thúy -

Theo TBKTSG Online)

Share:

Thứ Năm, 17 tháng 5, 2012

Nhượng quyền thương hiệu, không chỉ là Logo

Trong nhượng quyền, không chỉ logo chung của công ty cần được đảm bảo, cho dù nó rất quan trọng. Ngoài logo còn nhiều thứ cần quan tâm – màu sắc, biểu tượng, dấu hiệu, kiểu kiến trúc, xe tải, đồng phục, sản phẩm, dịch vụ, giá, khuyến mại, quảng cáo, posters, và thậm chí là cả những thứ rất bình thường như những cây viết, giấy gói quà, và mọi thứ xuất hiện trong hoạt động của công ty.

Subway
SUBWAY, được bầu chọn là Global Franchise Opportunity số một trong năm 2009 bởi tạp chí Entrepreneur

SUBWAY, được bầu chọn là Global Franchise Opportunity số một trong năm 2009 bởi tạp chí Entrepreneur, nó có hơn 30.500 địa điểm ở 87 Quốc Gia . Hãy tưởng tượng xem, làm thế để kiểm soát mọi khía cạnh của thương hiệu SUBWAY ở mỗi địa điểm nhượng quyền trên toàn cầu.

Nó có vẻ là một thử thách quá lớn, Gary Findley, CEO của Findley Group cho biết: "Một hệ thống nhượng quyền lớn với nhiều đơn vị có thể phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng tính nhất quán của thương hiệu, sự cân bằng trong cách đối xử với các franchisee, trong khi phải điều chỉnh thông điệp một cách hiệu quả, phù hợp với cộng đồng địa phương"

Findley tin rằng chỉ có một cách để kiểm soát thương hiệu thông qua RQM (Repetitive quality markeing). Ông cho biết: "Trong RQM, sự lập đi lập lại đang duy trì tính bền bỉ và nhất quán với thông điệp marketing. Bên cạnh đó, mục tiêu tổng quát là duy trì tính nhất quán. Sự nhất quán trong chiến dịch marketing sẽ không chỉ củng cố tài sản thương hiệu mà còn dẫn đến sự tăng trưởng tích cực của doanh nghiệp."

Tuy nhiên trong thế giới nhượng quyền, sự nhất quán trong marketing đảm nhận một ý nghĩa mới. Findley cho biết: " Marketing có ở mọi hoạt động mà công ty của bạn đang làm, từ thiết kế đá lát trong phòng tắm cho đến những điểm thiết kế trên đồ jean của nhân viên kinh doanh, và mọi thứ mà khách hàng thấy, chạm, nghe, ngửi có thể ảnh hưởng đến hình ảnh thương hiệu."

Các tổ chức nhượng quyền lớn hay nhỏ đều giống nhau ở việc hướng dẫn cho franchisee tương lai về giá trị của thương hiệu, đây là bước quan trọng nhất. Taylor Bond, CEO và chủ tịch của Children's Orchard, một cơ sở nhượng quyền bán quần áo trẻ em ở Mỹ, giải thích: "… Chúng ta đã tập trung rất nhiều vào truyền đạt 'hình ảnh của giá trị'. Điều đó có nghĩa là chúng ta làm mọi thứ bằng mọi phương tiện có thể của chúng ta để giúp những người sở hữu franchise của chúng ta hiểu rằng thương hiệu là thị phần. Chúng ta giải thích rằng thương hiệu là thông điệp tinh thần, là hình ảnh mà người tiêu dùng kết nối với cửa hàng của họ.

Những franchisor nhỏ nên chỉ rõ thành công của các thương hiệu toàn cầu tới giúp franchisee của họ hiểu và tận dụng giá trị của thương hiệu. Quan trọng là kết nối trực tiếp thương hiệu với giá trị của công việc kinh doanh".

ở các công ty nhượng quyền lớn, họ duy trì sự kiểm soát thương hiệu thông qua rất nhiều phương tiện, bao gồm các chương trình đào tạo franchisee, những hướng dẫn toàn diện về thương hiệu, cung cấp các nguyên liệu marketing, xây dựng thương hiệu nhất quán cho franchisee.

Cung cấp sự hướng dẫn thực sự không quá khó, những để chúng phát huy hiệu quả trong một hệ thống nhượng quyền rộng lớn lại là một chuyện khác. Nikki Sells, phó chủ tịch của Express Personnel Services cho biết: "Đó chính là lý do khách hàng có những trải nghiệm hoàn toàn khác nhau ở các cửa hàng thuộc cùng một hệ thống. Làm cho các hướng dẫn phát huy hiệu quả không chỉ giúp thương hiệu giữ được bản chất trong marketing, mà còn nâng cấp trải nghiệm của khách hàng. Bạn cần đi đến từng địa điểm nhượng quyền, thực hiện các cuộc khảo sát và biết cần tập trung vào điều gì".

Đó là lý do tại so những thương hiệu thành công như Subway và McDonald biến các franchsee thành một phần của giải pháp. McDonal yêu cầu franchisees của mình chi ít nhất 4% tổng doanh thu hàng năng cho khuyến mãi và quảng cáo. Chủ sở hữu/người điều hành liên hệ với các đại lý quảng cáo địa phương để đặt các quảng cáo. Trong một vài trường hợp, họ có thể tự thực hiện các sáng tạo miễn sao vẫn tuân thủ các tiêu chuẩn đã được hướng dẫn. McDonald cũng khuyến khích các chủ sở hữu cung cấp thông tin phản hồi và những ý tưởng có thể làm lợi cho cả hệ thống. Big Mac, Egg McMuffin và Filet – o – Fish đều được phát triển bởi chính những người mua franchise.

Xây dựng thương hiệu toàn cầu là vấn đề đặc biệt khó khăn. Ngôn ngữ và văn hóa là những vấn đề lớn nhất mà nhượng quyền phải đối mặt. Đối với các thương hiệu thực phẩm, sự yêu thích đặc sản địa phương có thể đòi hỏi thực đơn phải đa dạng. Ví dụ, McDonald có mặt ở Ấn Độ nhưng không phục vụ thịt bò ở đó. Thay vào đó hệ thống phục vụ các thực đơn: Dành cho người ăn chay và người không ăn chay. Thực đơn dành cho người ăn chay, không bao gồm cá và gà. Tên sản phẩm vẫn đảm bảo tiêu chuẩn xây dựng thương hiệu, nhưng được cụ thể hóa theo từng địa phương: McVeggie, McAloo, Tikki, Shahi Paneer McCurry và Veg Pizza Mcpuff.

Toàn cầu hóa có nghĩa là bành trướng thương hiệu. Yum! Brands được đặt ở Mỹ, chủ sở hữu của KFC, Pizza Hut và Taco Bell có được sự nhận biết rộng rãi trên toàn thế giới. KFC ở Pháp có số lượng cửa hàng KFC cao nhất so với bất kỳ nước nào trên thế giới. Trong 4 năm vừa rồi Pizza Hut được bầu chọn là thương hiệu thức phẩm đáng tin cậy nhất ở Ấn Độ trong cuộc khảo sát người tiêu dùng của Economic Times.

Mainland China là Yum! Brands đứng đầu toàn cầu về tốc độ phát triển nhà hàng mới. Công ty đã mở được 471 nhà hàng mới ở lục địa Trung Hoa. KFC với hơn 2.300 cửa hàng ở Trung Hoa dẫn đầu thương hiệu nhà hàng dịch vụ nhanh , trong khi đó Pizza Hut vớ 400 địa điểm dẫn đầu thương hiệu thức ăn thông thường ở đại lục Trung Hoa. Trong nămg 2007 lợi nhuận từ hoạt động của Yum! Brands ở khu vực Trung Hoa là 375 triệu USD.

Mặc dù có rất nhiều khó khăn trong việc xây dựng thương hiệu toàn cầu, cơ hội kinh doanh với một franchise quốc tế là tuyệt vời. Kiểm soát thương hiệu ở hàng nghìn địa điểm trên khắp thế giới chính là chìa khóa thành công của các các hệ thống nhượng quyền – và là lý do tại sao thương hiệu được nhận biết tốt.

(Nguyễn Trường -

Theo Lantabrand/ Brandchannel )

Share:

Thứ Tư, 16 tháng 5, 2012

Việt Nam mới có 3 thương hiệu nhượng quyền ra nước ngoài

Bộ Công Thương cho biết kể từ khi Luật thương mại có hiệu lực vào đầu năm 2006, cho tới nay Việt Nam chỉ mới có 3 doanh nghiệp đăng ký nhượng quyền thương hiệu ra nước ngoài.

nhuong-quyen-pho24

Đó là doanh nghiệp tư nhân Đức Triều nhượng quyền thương hiệu T&T (các sản phẩm giày, dép da, túi xách da thời trang), Công ty cổ phần Phở hai mươi bốn với nhà hàng Phở 24 , Công ty TNHH Vũ Giang với cửa hàng cà phê Bobby Brewers .

Trong cùng thời gian đó, đã có 29 thương hiệu nước ngoài nhượng quyền thương hiệu vào Việt Nam, nhiều nhất từ Mỹ, Singapore và một số Quốc Gia khác.

(Nguyễn Trường -

Theo TBKTSG )

Share:

Thứ Ba, 15 tháng 5, 2012

Các bước phát triển một mô hình franchise

franchiseĐể xây dựng một mô hình nhượng quyền thương mại (franchise) phát triển bền vững & lâu dài, theo chúng tôi các doanh nghiệp Việt Nam nên thực hiện các bước phát triển sau:

1. Xây dựng Thương hiệu Mạnh

Hệ thống franchise được xây dựng dựa trên nền tảng vững chắc là thương hiệu và khả năng dẫn dắt nhu cầu khách hàng của nó. Điều này minh chứng các hệ thống franchise nên định hướng xây dựng & phát triển những thương hiệu mạnh.

Theo hợp đồng chuyển nhượng mô hình franchise toàn diện (full business format franchise) như kiểu KFC, Phở 24, có ít nhất 4 loại "sản phẩm" mà bên nhượng quyền chuyển nhượng bao gồm: thương hiệu, sản phẩm/dịch vụ, hệ thống (chiến lược, mô hình, quy trình vận hành, chính sách quản lý, cẩm nang điều hành, huấn luyện, kiểm soát, hỗ trợ tiếp thị, quảng cáo), bí quyết công nghệ sản xuất/kinh doanh. Trong đó, thương hiệu được xem là tài sản lớn nhất nhờ mang lại giá trị gia tăng và tạo sự khác biệt lớn nhất cho một hệ thống franchise so với các đối thủ khác, đồng thời giúp bên nhượng quyền (franchisor) có thê tiếp thị và "bán" hệ thống franchise của mình cho bên nhận quyền (franchisee). Đây là công đoạn quan trọng & vất vả nhất trong suốt quá trình thiết lập một hệ thống franchise. Các vấn đề nền tảng chiến lược & định vị thương hiệu bao gồm xác định ngành hàng cạnh tranh, phân khúc thị trường, tầm nhìn, khác biệt, giá trị cốt lõi, định vị.

Bước kế tiếp là thiết kế các đặc trưng nhận biết thương hiệu thể hiện qua hệ thống bản sắc & tính cách thương hiệu giúp khách hàng dễ nhận biết & nhớ đến thương hiệu. Hệ thống franchise thành công được đặc trưng bởi tính thuần nhất & sức mạnh tổng hợp của cả hệ thống với các ứng dụng nhất quán các tiêu chuẩn quản lý, bản sắc thương hiệu, sự hiện diện & trình bày hình ảnh trước công chúng. Do vậy các franchisor nên xây dựng Tài liệu Cẩm nang Hướng dẫn & Truyền thông Thương hiệu (Brand Identity & Communication Guidelines) nhằm quy định chi tiết cách sử dụng & truyền thông thương hiệu không chỉ các ứng dụng văn phòng cơ bản mà còn các ứng dụng tạo ra môi trường trải nghiệm đối với khách hàng như thiết kế kiến trúc 3D, các công cụ, thiết bị & quy định trưng bày cho hệ thống cửa hàng…

Điều lưu ý quan trọng nữa là các ứng dụng tiếp thị truyền thông thương hiệu nhất quán cần được thực hiện dựa trên chiến lược "tài sản sở hữu trí tuệ" phù hợp qua việc đăng ký & bảo vệ tài sản trí tuệ tại mọi thị trường mà thương hiệu nhắm đến.

2. Thiết lập Mô hìnhFranchise ở tầm chiến lược

Do phát triển mang tính tự phát, nhiều doanh nghiệp trong nước chưa chú trọng đầu tư đúng mức vào những vấn đề mang tính chiến lược như tìm hiểu, phân tích & lựa chọn mô hình franchise phù hợp với đặc trưng ngành nghề, thị trường và năng lực của doanh nghiệp. Đó các quyết định lên quan đến:

  • Nền tảng franchise như lựa chọn mô hình franchise cho bên thứ ba, franchise theo phương thức liên doanh hay cấp phép kinh doanh;
  • Quyết định cấu trúc mô hình franchise bao gồm số tầng lớp franchisee ở các cấp liên quan, mức độ franchisor tham gia quản lý từ điều hành trực tiếp, hay chỉ tham gia vốn hoặc liên doanh;
  • Quyết định về mức độ chuyển giao quyền cho franchisee;
  • Quyết định về phạm vi mở rộng hệ thống, sản phẩm, dịch vụ, phân chia theo ranh giới hay địa lý…

Doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ những yếu tố nền tảng khác trong lãnh vực hợp đồng pháp lý, tài chính & dịch vụ. Nếu là franchisor định hướng xuất khẩu thì nên lưu ý mô hình lựa chọn phù hợp cho thị trường hải ngoại. Mục tiêu chính của giai đoạn này là lựa chọn mô hình kinh doanh franchise hiệu quả, dễ quản lý, kiểm soát & "bảo trì" & đồng thời phù hợp với những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

3. Xây dựng các Điều khoản & Chính sách Thương mại

phat-trien-mo-hinh-franchiseĐây là giai đoạn liên quan đến những điều khoản & chính sách thương mại, kiểm soát & chi phối quan hệ franchisor & franchisee. Nó bao gồm những vấn đề cấu trúc chi phí & định giá franchise (định lượng tài chính), điều khoản hợp đồng, hỗ trợ đồng hành & huấn luyện, trách nhiệm về chi phí, mục tiêu & chỉ tiêu hiệu quả, chính sách cung ứng và định giá, yêu cầu báo cáo định kỳ, chuyển nhượng quyền hành, đề cử người điều hành đơn vị franchise.

Các điều khoản này được tập hợp vào một tài liệu có tên gọi là Tài liệu Các Điều khoản Thương mại, thường được sử dụng để tiếp cận & mời chào các franchisee. Đây cũng là cơ sở giúp các luật sư soạn thảo Hợp đồng Franchise.

Do tính chất quan trọng của tài liệu hợp đồng này, chúng tôi đề nghị các franchisor trong nước nên sử dụng dịch vụ từ các công ty tư vấn luật chuyên nghiệp thay vì sao chép và chỉnh sửa từ những hợp đồng tham khảo nào đó. Mặc dù vẫn có một số điểm tương đồng, các Hợp đồng này sẽ khác nhau nhiều tùy thuộc vào ngành nghề, yêu cầu của luật lệ địa phương, nhưng quan trọng nhất là khả năng thương thảo (do sức mạnh thương hiệu & chuỗi hệ thống mang lại), mong muốn của franchisor với tư cách là người chủ động soạn ra điều kiện.

4. Thiết lập Mô hình Tài chính

Mô hình này tương tự như mô hình tài chính trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mới thành lập, trong đó bao gồm các nội dung chủ yếu như: quy mô vốn đầu tư ban đầu, cơ cấu góp vốn, lãi lỗ dự trù trong thời gian 3 năm, thu nhập trên vốn đầu tư. Mô hình tài chính được sử dụng để thử nghiệm & chứng minh khả năng thành công về mặt tài chính của mô hình kinh doanh hay của một đơn vị franchise. Dự trù lãi lỗ giúp xác định mức phí đóng góp của franchisee, phí nhượng quyền (royalty), chi phí đóng góp thường xuyên…

Dự trù tài chính này cũng giúp hoạch định tài chính cho các đối tượng franchisee tương ứng trong các cấp khác nhau của cấu trúc mô hình franchise. Ngoài ra, mô hình còn giúp franchisor mô phỏng các tình huống kinh doanh & đưa ra chính sách định giá khác nhau phù hợp từng môi trường kinh doanh và thị trường khác nhau.

5. Xây dựng Cẩm nang Điều hành Franchise

Tài liệu cẩm nang điều hành franchise bao gồm các điều khoản, quy định, tiêu chuẩn hoạt động phản ánh quy trình & thủ tục vận hành kinh doanh hàng ngày, chính sách hoạt động franchise do franchisor xây dựng. Cẩm nang hướng dẫn quy định chi tiết cho tất cả các hoạt động sản xuất, cung ứng, giao tiếp khách hàng, tiếp thị, kế toán… Điều cần lưu ý là văn phòng tài liệu này nên đơn giản, thân thiện và gần gũi để giúp người sử dụng ở mọi bộ phận và cấp khác nhau dễ dàng tìm hiểu & ứng dụng trong thực tế.

6. Xây dựng các Thủ tục & Công cụ Tuyển dụng Franchisee

Tuyển chọn & xây dựng quan hệ "cùng thắng" lâu dài với các đối tác franchisee là điều kiện quan trọng nhất quyết định sự thành bại của mô hình franchise. Vì vậy, các franchisor nên đầu tư đúng mức cho công tác soạn thảo quy trình, thủ tục chi tiết với tiêu chí đánh giá & tuyển chọn franchisee thật rõ ràng & hợp lý.

Mục tiêu chính là lựa chọn được các franchisee phù hợp, đam mê & chia sẻ mong ước cùng phát triển franchise, biết cách bảo mật thông tin hệ thống và cùng nhau phát triển thương hiệu cho hệ thống chuỗi. Các tài liệu cần thực hiện ở giai đoạn này bao gồm:

* Phiếu Yêu cầu Mua nhượng Quyền,

* Thư Yêu cầu,

* Biểu mẫu Nghiên cứu Thị trường,

* Cam kết Bảo mật,

* Mô tả Đề xuất Kinh Doanh.

Đây được xem như những tiêu chuẩn quan trọng giúp franchisor có thể đánh giá & lựa chọn franchisee phù hợp .

7. Các Công cụ Tiếp thị Franchise

Franchisor cần xây dựng bộ tài liệu "Thông tin Tiếp thị Trọn gói" để giới thiệu cơ hội franchise rộng rãi & hấp dẫn khách hàng mục tiêu. Thông tin này được trình bày trong các tài liệu tiếp thị khác nhau như brochure công ty, website, tài liệu trình bày Power Point…

8. Phát triển Mô hình Huấn luyện

Một trong những thành phần quan trọng của "gói franchise" là dịch vụ huấn luyện dành cho các franchisee.

franchisorFranchisor đầu tư & phát triển hệ thống đào tạo & huấn luyện có đủ năng lực cần thiết để hỗ trợ đào tạo các franchisee, xây dựng các chương trình, đề tài huấn luyện, thời gian, phương thức đào tạo hay chuyển giao kiến thức, bí quyết. Các chương trình huấn luyện ban đầu cho franchisee có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo tính nhất quán & hiệu quả cho hệ thống. Ngoài ra, các franchisor nên xác định rõ ràng phạm vi và quy mô chuyển giao bí quyết & kinh nghiệm kinh doanh kể cả cách thức thực hiện chúng.

9. Thủ tục & Công cụ Kiểm toán

Theo kinh nghiệm tư vấn thực tiễn của FT Consulting, các franchisor cần xây dựng chiến lược franchise đảm bảo 4 yếu tố quyết định sau cho sự thành công & phát triển bền vững:

  • Khả năng phát triển bền vững (sustainablity),
  • Khả năng kiểm soát (controllability),
  • Khả năng tiếp thị của hệ thống (marketability) và
  • Khả năng nhân rộng hệ thống (replicability).

Do đó các franchisor cần xây dựng Thủ tục & Công cụ Kiểm toán hoạt động áp dụng cho các franchisee trong toàn hệ thống trên cơ sở thường xuyên. Những điểm quan trọng cần đảm bảo nhất quán như ứng dụng truyền thông bản sắc thương hiệu, tiêu chuẩn, thủ tục vận hành và yêu cầu báo cáo định kỳ. Franchisor xây dựng hệ thống đánh giá & kiểm soát chất lượng và tính đồng nhất của hệ thống nhằm đảm bảo các franchisee luôn thực hiện đúng & nghiêm túc các quy định đã thỏa thuận theo tinh thần "các anh em giống nhau trong cùng đại gia đình".

So sánh với các franchise trong nước

Hiện tại nhiều doanh nghiệp định hướng franchise trong nước khó có thể thực hiện mô hình franchise hoặc thậm chí franchise toàn diện vì nhiều lý do khác nhau như thiếu khả năng hoạch định chiến lược & mô hình kinh doanh phù hợp, thiếu vốn, trình độ quản lý & kiểm soát (đặc biệt chuẩn hóa quy trình & thương hiệu). Thực tế có công ty quá "vội vã" tiến hành nhượng quyền thương mại trong khi chưa tạo dựng được sức mạnh thương hiệu phù hợp & được người tiêu dùng chấp nhận rộng rãi. Chẳng hạn trường hợp G7 Mart dựa vào tên tuổi của thương hiệu đàn anh cà phê Trung Nguyên trong thời gian qua để mở rộng chuỗi cửa hàng tiện lợi và nhiều trường hợp khác.

Nhìn chung, nhiều mô hình kinh doanh "lỏng lẻo" thường được các công ty trong nước áp dụng phù hợp với mục đích chủ yếu là gia tăng doanh thu, độ bao phủ & thị phần nhanh chóng.

Franchisee bán các sản phẩm do franchisor sản xuất và được phép sử dụng logo, thương hiệu để phân phối sản phẩm và thu nhập của franchisor chủ yếu từ việc bán sản phẩm. Một đặc điểm quan trọng là các loại hình bán lẻ trên thường thiếu những ràng buộc chặt chẽ về quản lý, tính nhất quán về thương hiệu & hệ thống quản lý.

Franchisor không quy định rõ ràng quy trình kinh doanh (ngoại trừ các kỹ thuật, quy định và điều kiện liên quan đến việc kinh doanh các sản phẩm của họ) và hệ thống bản sắc thương hiệu (thể hiện qua trang trí nội/ngoại thất cửa hàng, bảng hiệu, thiết kế…).

Franchisor cung cấp mức hỗ trợ hạn chế, thường chủ yếu những gì liên quan đến bản thân sản phẩm & dịch vụ liên quan như giao hàng, bảo hành, đổi hàng…

Franchisor thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của franchisee và không chịu trách nhiệm về sự thành công hay thất bại của franchisee.

(Phương Trinh -

Theo Saga/ Thepathfinder )

Share:

Thứ Hai, 14 tháng 5, 2012

Franchise - Kênh tiếp thị độc đáo & ưu việt

franchise-channel-marketingNhượng quyền kinh doanh (franchise) - với tư cách là "khái niệm & mô hình tiếp thị thành công nhất trong tất cả các khái niệm & mô hình đã từng phát minh"- hiện được phân loại như thế nào? mối quan hệ giữa franchise với khái niệm kênh tiếp thị (channel marketing) ra sao khi nhìn từ góc nhìn tiếp thị?

Bài viết sau nhằm cung cấp một số định nghĩa toàn diện và chi tiết liên quan đến franchise nhằm giúp các doanh nghiệp định hướng lựa chọn mô hình franchise và kênh tiếp thị phù hợp & hiệu quả nhất đối với doanh nghiệp của mình.

Có 4 loại hình nhượng quyền kinh doanh (franchise) cơ bản, phản ánh mức độ hợp tác & cam kết khác nhau giữa bên nhượng quyền (franchisor) và bên nhận quyền (franchisee):

1. Nhượng quyền mô hình kinh doanh toàn diện (full business format franchise)

Mô hình franchise này được cấu trúc chặt chẽ & hoàn chỉnh nhất trong các mô hình nhượng quyền, thể hiện mức độ hợp tác và cam kết cao nhất giữa các bên, có thời hạn hợp đồng từ trung hạn (5 năm) đến dài hạn (20 hay 30 năm) như các chuỗi thức ăn nhanh quốc tế như KFC, Subway, McDonald's, Starbucks, hoặc Phở 24 của Việt Nam. Bên nhượng quyền chia xẻ và chuyển nhượng ít nhất 4 loại "sản phẩm" cơ bản, bao gồm:

  • Hệ thống (chiến lược, mô hình, quy trình vận hàng được chuẩn hóa, chính sách quản lý, cẩm nang điều hành, huấn lyện, tư vấn & hỗ trợ khai trương, kiểm soát, hỗ trợ tiếp thị, quảng cáo);
  • Bí quyết công nghệ sản xuất/kinh doanh;
  • Hệ thống thương hiệu;
  • Sản phẩm/dịch vụ.

Bên nhận quyền có trách nhiệm thanh toán cho bên nhượng quyền 2 khoản phí cơ bản là phí nhượng quyền ban đầu (up-front fee) và phí hoạt động (royalty fee), thường được tính theo doanh số bán định kỳ. Ngoài ta bên nhượng quyền có thể trả thêm các khoản chi phí khác như chi phí thiết kế & trang trí cửa hàng, mua trang thiết bị, chi phí tiếp thị, quảng cáo, các khoản chênh lệch do mua nguyên vật liệu, chi phí tư vấn …

2. Nhượng quyền mô hình kinh doanh không toàn diện (non-business format franchise):

Việc chuyển nhượng một số yếu tố nhất định của mô hình nhượng quyền hoàn chỉnh theo nguyên tắc quản lý "lỏng lẻo" hơn, bao gồm các trường hợp sau:

- Nhượng quyền phân phối sản phẩm/dịch vụ (product distribution franchise) như sơ mi cao cấp Pierre Cardin cho An Phước, Foci, chuỗi cà phê Trung Nguyên;

- Nhượng quyền công thức sản xuất sản phẩm & tiếp thị (marketing franchise) như Coca Cola;

- Cấp phép sử dụng thương hiệu (brand franchise/trademark license) như Crysler, Pepsi nhượng quyền sử dụng các thương hiệu Jeep và Pepsi cho sản phẩm thời trang may mặc ở Châu Á; nhượng quyền thương hiệu Hallmark (sản phẩm chính là thiệp) để sản xuất các sản phẩm gia dụng như ra giường, nệm gối; nhượng quyền sử dụng các biểu tượng & hình ảnh của Disney trên các sản phẩm đồ chơi, thực phẩm, đồ da dụng…

- Nhượng quyền "lỏng lẻo" theo kiểu các nhóm dùng chung tên hiệu (banner grouping hoặc voluntary chains), thường hay gặp ở các công cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp (professional service) loại tư vấn kinh doanh/tư vấn pháp lý như KPMG, Ernst & Young, Grant Thornton...

Nhìn chung đối với mô hình nhượng quyền không toàn diện này, bên nhượng quyền là chủ thể sở hữu thương hiệu/sản phẩm/dịch vụ thường không nỗ lực kiểm soát chặt chẽ hoạt động của bên nhận quyền và thu nhập của bên nhượng quyền chủ yếu từ việc bán sản phẩm hay dịch vụ. Bên nhượng quyền thường có ý định mở rộng nhanh chóng hệ thống phân phối nhằm gia tăng độ bao phủ thị trường, doanh thu & đi trước đối thủ như trường hợp cà phê Trung Nguyên hoặc G7 Mart.

Đặc biệt, nhượng quyền thương hiệu (brand licensing) trở thành ngành kinh doanh hấp dẫn và mang lại nhiều lợi nhuận to lớn cho bên nhượng quyền với tư cách là chủ thể sở hữu thương hiệu mạnh (như Pepsi) và bên nhận quyền khi tiếp nhận & kinh doanh sản phẩm gắn liền với thương hiệu đó (trường hợp thời trang Pepsi không có liên hệ gì với sản phẩm "lõi" nước giải khát Pepsi mang cùng thương hiệu) nhờ sử dụng lợi thế giá trị tài sản thương hiệu (brand equity) đã được phát triển qua nhiều năm.

3. Nhượng quyền có tham gia quản lý (management franchise):

Hình thức nhượng quyền phổ biến hay gặp ở các chuỗi khách sạn lớn như Holiday Inc, Marriott, trong đó bên nhượng quyền hỗ trợ cung cấp người quản lý & điều hành doanh nghiệp ngoài việc chuyển nhượng quyền sử dụng thương hiệu và mô hình/công thức kinh doanh.

4. Nhượng quyền có tham gia đầu tư vốn (equity franchise):

Người nhượng quyến tham gia vốn đầu tư với tỷ lệ nhỏ dưới dạng liên doanh, như trường hợp của Five Star Chicken (Mỹ) ở Việt Nam để trực tiếp tham gia kiểm soát hệ thống. Bên nhượng quyền có thể tham gia Hội đồng quản trị công ty mặc dù vốn tham gia đóng góp chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ. Tùy theo năng lực quản lý, sức mạnh thương hiệu, đặc trưng ngành hàng, cạnh tranh thị trường, bên nhượng quyền sẽ cân nhắc thêm 3 yếu tố ưu tiên quan trọng sau khi lựa chọn mô hình franchise phù hợp cho doanh nghiệp mình.

Đó là các yếu tố hiệu quả & mức độ kiểm soát hệ thống, chi phí phát triển hệ thống & mức độ bao phủ thị trường – xét về độ lớn & tốc độ. Những yếu tố này cũng ảnh hưởng đến chiến lược franchise và cách lựa chọn các cấu trúc franchise phù hợp khi ký kết hợp đồng franchise như loại hình franchise một/nhiều đơn vị franchise (single/multiple-unit franchise), đại diện franchise toàn quyền (master franchise), franchise phụ trách phát triển khu vực (area development) hay đại diện franchise (representative franchise), đặc biệt khi công ty mở rộng thị trường mới hay định hướng xuất khẩu.

Đối với các công ty trong nước, franchise là lãnh vực còn mới và chưa được nhiều công ty hiểu biết sâu sắc và áp dụng mô hình franchise này một cách toàn diện & thành công vào thực tế kinh doanh của doanh nghiệp, ngoài trừ vài trường hợp hiếm hoi như Phở 24. Mặt khác, do những hạn chế về công tác quản trị thương hiệu & cả sức mạnh thương hiệu, công tác quản trị & kiểm soát hệ thống được tiêu chuẩn hóa mọi quy trình và tác vụ, các doanh nghiệp chủ yếu đang áp dụng mô hình franchise không toàn diện, đặc biệt theo phương thức nhượng quyền phân phối sản phẩm/dịch vụ như thegioididong, Foci, Cà phê Trung Nguyên...

Trên thế giới người ta sử dụng nhiều từ ngữ đẹp đẽ nhất để ca ngợi giá trị của franchise như "phát minh vĩ đại nhất của chế độ tư bản phương tây", "cách mạng hóa hoạt động phân phối hàng hóa và dịch vụ trong hầu hết các lĩnh vực ngành hàng và ở hầu hết các nước" và được đánh giá là "khái niệm & mô hình tiếp thị thành công nhất trong tất cả các khái niệm & mô hình đã từng phát minh". Về góc nhìn tiếp thị, franchise có quan hệ & ý nghĩa như thế nào đối với việc lựa chọn các kênh tiếp thị phù hợp và hiệu quả nhất cho doanh nghiệp?

Quan hệ giữa franchise & tiếp thị theo kênh (channel marketing):

Khi xây dựng mô hình tiếp thị và bán hàng, các doanh nghiệp sẽ cân nhắc lựa chọn các kênh tiếp thị phù hợp nhất với doanh nghiệp của mình. Thiết kế tiếp thị theo kênh (channel marketing) là công việc quan trọng thuộc về chiến lược tiếp thị mà các doanh nghiệp trong nước chưa quen thuộc và thành thạo như các tập đoàn đa Quốc Gia đang tiếp tục xâm nhập một cách bài bản vào thị trường Việt Nam.

Có một số cách thức khác nhau liên quan đến lựa chọn kênh tiếp thị riêng rẽ và kể cả kết hợp các kênh với nhau. Doanh nghiệp có thể lựa chọn chỉ định các nhà bán lẻ (retailer hay dealer), tổ chức hệ thống đại lý (agent), chỉ định nhà phân phối/bán sỉ (distributor/wholesaler), tiếp thị trực tiếp (direct marketing) theo kiểu cá nhân hóa tiếp thị hoặc lựa chọn mô hình franchise. Doanh nghiệp có sản phẩm hay dịch vụ có thể sử dụng bất cứ cách nào trong những kênh tiếp thị này khi hợp tác với bên thứ ba để phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Quyết định này phụ thuộc vào ngành nghề kinh doanh, chiến lược tiếp thị và năng lực quản lý của từng doanh nghiệp.

Ngoài ra, doanh nghiệp cần cân nhắc thêm 3 yếu tố quan trọng khi lựa chọn kênh tiếp thị, bao gồm mức độ kiểm soát hệ thống, chi phí & độ bao phủ thị trường.

Hình thức buôn bán lẻ (dealership hay retailer) thường dùng để chỉ những người buôn bán nhỏ được giao quyền kinh doanh (có thể để bán lại hay bán lẻ) một sản phẩm đặc thù nào đấy của các doanh nghiệp sản xuất hay kinh doanh nhỏ. Thông thường, người buôn bán lẻ không bị doanh nghiệp này ràng buộc phải kinh doanh trên cơ sở "độc quyền" sản phẩm hay khu vực bán hàng nào đó. Đa số họ là các các cửa hàng với khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng (end-user).

Ví dụ, các cửa hàng kinh doanh điện thoại di động, tạo hoá, thực phẩm. Một đặc điểm quan trọng là các loại hình bán lẻ và cả hệ thống đại lý thường hoạt động theo mô hình quản lý kinh doanh lỏng lẻo (loose business format) và thiếu những ràng buộc chặt chẽ về quản lý, tính nhất quán về thương hiệu. Doanh nghiệp không quy định rõ ràng quy trình kinh doanh (ngoại trừ các kỹ thuật, quy định và điều kiện liên quan đến việc kinh doanh các sản phẩm của họ), hệ thống bản sắc thương hiệu (thể hiện qua trang trí nội/ngoại thất cửa hàng, bảng hiệu, thiết kế…), tính đồng nhất & hiệu quả cho toàn hệ thống gặp nhiều hạn chế. Doanh nghiệp cung cấp mức hỗ trợ hạn chế, thường chủ yếu những gì liên quan đến bản thân sản phẩm & dịch vụ liên quan như giao hàng, bảo hành, đổi hàng…

Hình thức phân phối (distributorship) thường liên quan đến quyền được trao để bán một sản phẩm hay dịch vụ trong một giới hạn địa lý nào đó. Khách hàng của họ (customer) chính là các nhà bán sỉ, nhà bán lẻ hoặc thậm chí nhà phân phối nhỏ hơn. Nhà phân phối không buộc phải kinh doanh "độc quyền" các sản phẩm của doanh nghiệp (do đó, sự trung thành không được bảo đảm), trừ trường hợp hợp tác phân phối độc quyền. Nhà phân phối có thể sử dụng cửa hàng showroom để trưng bày sản phẩm thay vì các cửa hàng bán hàng như nhà bán lẻ. Nhà phân phối thường được chọn căn cứ trên sức mạnh và độ rộng của mạng lưới phân phối.

Tương tự hình thức đại lý hay nhà bán lẻ, nhà phân phối thường không nhận được nhiều những hoạt động hỗ trợ từ công ty chính, ngoại trừ các hoạt động liên quan đến việc kinh doanh bản thân sản phẩm như cung cấp tài liệu quảng cáo catalogue, huấn luyện sản phẩm, hỗ trợ kỹ thuật (như hệ thống thông tin), trong khi đó còn hạn chế nhiều về tính đồng nhất trong quản lý hệ thống bản sắc thương hiệu.

Franchise thì "độc đáo" hơn nhiều bởi vì nó đòi hỏi sự nhất quán trong cách thể hiện bản sắc thương hiệu và hiệu quả hoạt động của hệ thống ngoài việc tập trung kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ của bên nhượng quyền. Thông thường, việc nhượng quyền được trao độc quyền cho bên nhận quyền trong phạm vi địa lý nào đó. Bên nhận quyền cũng được yêu cầu chỉ kinh doanh sản phẩm và dịch vụ của bên nhượng quyền. Thỏa thuận nhượng quyền thường dài hạn hơn (5 đến 20 năm hay hơn nữa), so với hình thức đại lý và phân phối (có thể ký lại từng năm, hoặc 3 đến 5 năm tùy vào khả năng thỏa thuận). Thỏa thuận nhượng quyền cũng chi tiết hơn. Bên nhượng quyền có trách nhiệm hỗ trợ liên tục bên nhận quyền thiết lập & vận hành kinh doanh. Bên nhượng quyền phải tuyệt đối tuân thủ các ràng buộc, quy định, chính sách và hệ thống của bên nhượng quyền (được quy định rất chi tiết trong cẩm nang hoạt động & hệ thống kiểm soát hệ thống). Đổi lại, bên nhượng quyền nhận được các khoản phí cho các hoạt động hỗ trợ từ bên nhận quyền (khác với hình thức đại lý hay phân phối, có thể không có khoản phí đó).

Căn cứ vào phân tích trên, quan hệ nhượng quyền đương nhiên chặt chẽ và kỹ lưỡng hơn hình thức đại lý và phân phối. Các mô hình kinh doanh "lòng lẻo" như phân tích trên đây thường được các công ty trong nước áp dụng phù hợp với mục đích chủ yếu là gia tăng doanh thu, độ bao phủ & thị phần nhanh chóng trong điều kiện khả năng về vốn, quản lý kênh tiếp thị & bán hàng còn hạn chế. Điều lưu ý là bên cạnh gia tăng doanh thu trong ngắn hạn, các doanh nghiệp về lâu dài cần hoàn thiện hơn hệ thống quản lý tiếp thị - bán hàng, gìn giữ và phát triển hình ảnh & giá trị thương hiệu, chăm sóc & quan hệ chặt chẽ với hệ thống các nhà bán lẻ & nhà phân phối để đảm bảo việc kinh doanh có cơ hội phát triển lớn hơn, bền vững & lâu dài hơn.

Nhìn xa hơn, tất cả các chiến lược tiếp thị theo kênh như trên sẽ ngày càng trở nên phổ biến hơn tại Việt Nam, đáp ứng các nhu cầu kinh doanh các sản phẩm & triết lý kinh doanh khác nhau của doanh nghiệp. Franchise sẽ phổ biến & phù hợp đối với doanh nghiệp nào mong muốn xây dựng hệ thống bản sắc thương hiệu và hệ thống quản trị & kiểm soát kinh doanh chặt chẽ. Các hình thức đại lý, nhà bán lẻ hay nhà phân phối sẽ phù hợp & phổ biến với các chủ sở hữu mong muốn xâm nhập hay và dành thị phần nhanh chóng với sản phẩm có giá trị thấp với định hướng chính họ là người bán sản phẩm (như hàng tiêu dùng nhanh FMCG).

Từ góc nhìn của bên nhận quyền, tham gia vào một hệ thống franchise đã được thiết lập sẵn & đã được kiểm chứng tính hiệu quả trong thực tế tất nhiên sẽ giúp họ nhanh chóng làm chủ một cửa hàng/đơn vị kinh doanh với xác xuât thành công cao hơn là tự họ thiết lập mô hình kinh doanh cho mình. Hơn nữa, họ sẽ có cơ hội rút ngắn thời gian học hỏi bí quyết & kinh nghiệm kinh doanh thậm chí ngay cả khi họ chưa có kinh nghiệm kinh doanh trước đây.

Theo nghiên cứu của Phòng Thương mại Mỹ từ năm 1974 đến 2002, trung bình chỉ có 5% số doanh nghiệp thất bại trong lĩnh vực franchise, trong khi con số tương ứng ở các doanh nghiệp không nhượng quyền là 30-65%. Ngoài ra, bên nhận quyền sẽ tận dụng được lợi thế có được nhờ quy mô toàn hệ thống như giảm chi phí tiếp thị, khuyến mãi, giảm giá đầu vào nguyên vật liệu…

Bài viết này được thực hiện bởi nhóm công ty tư vấn FT-Pathfinder Consuting Group, bao gồm hai công ty tư vấn the Pathfinder (Vietnam) & FT Consulting (Singapore).

FT Consulting hiện là một trong những công ty tư vấn lớn nhất Châu Á chuyên về franchise với kinh nghiệm tư vấn thực tiễn hơn 150 hệ thống franchise thuộc hơn 40 ngành nghề với các khách hàng lớn như HP, Siemens, Telekom Malaysia, KPMG, NTUC… FT Consulting đồng thời điều hành trực tiếp một chuỗi cửa hàng cà phê với gần 50 cửa hàng tại 9 quốc gia ở Châu Á.

(Thanh Phương -

Theo Saga.vn)

Share: