Những thất bại lớn của các công ty Trung Quốc trong những thương vụ mua bán, sát nhập đầu thế kỷ XXI trở thành một tiền đề để họ định hướng những chiến lược hợp lý hơn.
Những thất bại nặng nề của các công ty Trung Quốc trong chiến lược mua bán, sát nhập đầu thế kỷ XXI có nhiều nguyên nhân, nhưng chủ yếu là do những nguyên nhân sau.
Sai lầm trong chiến lược M & A của Trung Quốc
- Mua công ty nước ngoài kinh doanh không sinh lợi với giá rẻ, đòi hỏi đầu tư lớn về thời gian và tiền bạc để khôi phục.
- Khi đánh giá mục tiêu chỉ tập trung vào các vấn đề tài chính mà bỏ qua các yếu tố vô hình liên quan đến hệ thống, con người, và giá trị nhãn hiệu...
- Bỏ qua các bước trọng yếu trong quá trình M&A.
- Thu nhận các công ty nước ngoài có giá trị chủ yếu về thương hiệu, hệ thống, con người và văn hóa, những yếu tố khó để hội nhập.
- Trước đó đã không nghiên cứu cách thức sử dụng trên thị trường Trung Quốc các sản phẩm và dịch vụ mua từ nước ngoài.
- Người điều hành không đủ năng lực giải quyết các vấn đề hội nhập nan giải.
Trung Quốc quay đầu vì sợ hãi
Đến năm 2007, chính phủ Trung Quốc thực sự lo lắng đến các vấn đề mà công ty Trung Quốc ở hoạt động ở nước ngoài đang gặp phải. Trường hợp Lenovo gặp khó khăn lớn sau khi mua lại PC của IBM trong thỏa thuận trị giá 1,75 tỷ USD vào tháng 12/2004 có lẽ là ví dụ điển hình cuối cùng. Mặc dù nhờ vụ sát nhập mà Lenovo của Trung Quốc trở thành nhà sản xuất PC lớn thứ 3 thế giới, sau HP và Dell, nhưng chỉ sau một năm, công ty này đã tụt xuống vị trí thứ 4 sau Acer của Đài Loan. Khi Lenovo vẫn đang đấu tranh với các vấn đề hội nhập thì các nhân viên kỹ thuật lũ lượt rời bỏ công ty, dịch vụ không đạt tiêu chuẩn, thị phần giảm, và lợi nhuận không ngừng tụt giảm. Lợi nhuận thuần của công ty từ tháng 7 đến tháng 12 năm 2008 đã giảm xuống còn 23,4 triệu USD, giảm 78% so với cùng kỳ năm trước đó.
Sau đó Trung Quốc nhận định rằng chỉ những doanh nghiệp nhà nước và công ty tư nhân đủ năng lực quản lý và kĩ năng sát nhập mới nên tiến hành mua lại các công ty nước ngoài. Chính phủ Trung Quốc cũng báo hiệu rằng nếu có khả năng, các công ty trong nước nên theo đuổi các mục tiêu lợi nhuận. Một ranh giới được vạch ra và không một doanh nghiệp nào được phép vượt qua nó. Khi công ty máy móc công nghiệp nặng Sichuan Tengzhong ít tiếng tăm muốn mua lại Hummer của General Motors vào tháng 6/2009, Ủy Ban Phát Triển và Cải Cách Nhà Nước Trung Quốc đã không chứng thực cuộc bán đấu giá công ty mặc dù Bộ Thương Mại Trung Quốc đã thông qua. Đây là một trong những thỏa thuận mua bán, sát nhập đầu tiên bị chính phủ công khai bác bỏ.
Tuy nhiên, đến năm 2009, với quỹ dự trữ bình ổn hối đoái của Trung Quốc vượt mức 2 ngàn tỷ USD, việc đa dạng hóa các tài sản khác ngoài trái phiếu kho bạc Mỹ thành tài sản vật chất không còn phải đối mặt với rủi ro mất giá do lạm phát gây ra. Thêm vào đó, sự sụp đổ của thị trường chứng khoán cũng khiến cho giá trị của các công ty nước ngoài tăng sức hấp dẫn. Chính phủ Trung Quốc cùng với Ủy Ban Quản Lý và Giám Sát Tài Sản Nhà Nước nhận định rằng các công ty trong nước đã có đủ năng lực cạnh tranh toàn cầu trước khi đồng nhân dân tệ lên giá, chính sách M&A bắt đầu được xem xét lại.
Thay đổi hướng đi
Qua phân tích một số trường hợp M&A mới đây của các công ty Trung Quốc cho thấy chiến lược '3 hướng đi' mới đang giúp cho các công ty Trung Quốc tham gia M&A hoạt động hiệu quả hơn:
- Mua các tài sản vật chất như các mỏ dầu, hay tài nguyên thiên nhiên thay vì mua tài sản vô hình như nhãn hiệu...
- Tìm kiếm các công ty và tổ chức sở hữu công nghệ và thiết bị R&D toàn cầu tiên tiến.
- Sử dụng các công ty nước ngoài để củng cố vị thế của các công ty Trung Quốc trên thị trường trong nước.
Chuyển sang tài sản vật chất
Thay vì mua thương hiệu và quan hệ phân phối, ngày càng có nhiều công ty Trung Quốc mua các tài sản hữu hình như các mỏ khoáng sản, và trữ lượng dầu. Việc khảo sát, thẩm định các tài sản này cũng được thực hiện khá thẳng thắn; tài sản có thể được các kỹ sư đánh giá khách quan và không yêu cầu đánh giá các nhân tố khả biến như văn hóa công ty hay tính chất thương hiệu. Hội nhập trở nên đơn giản hơn khi các công ty nắm giữ tài sản hữu hình có thể chứng minh được chuỗi cung ứng của mình và công ty mua cũng có thể hoạt động tương đối độc lập. Bên cạnh đó, nhu cầu về sản phẩm do các công ty nước ngoài cung cấp ở Trung Quốc cũng rất lớn.
Đến năm 2009, hơn 70% các thỏa thuận kinh doanh của Trung Quốc liên quan đến năng lượng và tài nguyên thiên nhiên, trong đó tập đoàn than Yanzhou Coal của Trung Quốc mua Felix Resources, Úc với giá 2,8 tỷ USD, tập đoàn dầu khí quốc doanh Sinopec thì mua Addax, Thụy Sĩ với giá 7,2 tỷ USD.
Tìm kiếm công nghệ cao
Các công ty Trung Quốc cũng nhắm vào các tổ chức có thể cung cấp công nghệ mới tiên tiến và những tổ chức nước ngoài sở hữu các thiết bị R&D. Giá trị của các tổ chức này nằm ở quyền sở hữu trí tuệ, tri thức và phương pháp thiết kế, nghiên cứu. Mặc dù rất khó để có được các tài sản trên nhưng chắc chắn sẽ ít phức tạp và rủi ro hơn so với cố gắng 'đồng hóa' toàn bộ tổ chức.
Bằng sáng chế và các bản thiết kế có thể chuyển giao cho các kỹ sư Trung Quốc, những người có đủ khả năng để hiểu chúng. Các trung tâm R&D cần nhiều động lực thúc đẩy trong khi số lượng nhân viên lại tương đối ít. Nhận thấy các công ty Trung Quốc sẵn sàng đầu tư vào R&D, cùng với mong muốn có thể ứng dụng và bán các cải tiến công nghệ của mình cho thị trường Trung Quốc, các nhà nghiên cứu nước ngoài hầu hết đều hào hứng tham gia thỏa thuận mua bán với các công ty Trung Quốc. Thỏa thuận khá đơn giản: các kỹ sư nước ngoài tìm ý tưởng cho các sản phẩm và phương pháp mới, các công ty Trung Quốc sẽ sử dụng các ý tưởng này để đổi mới kinh doanh, giảm chi phí sản xuất.
Một trong những công ty lựa chọn con đường này là Tập đoàn công nghiệp máy bay Tây An (XAC), một chi nhánh của Tập Đoàn Công Nghiệp Hàng Không Trung Quốc (AVIC). Những nỗ lực đầu tiên của AVIC khi cố gắng mua các nhà sản xuất máy bay nước ngoài không mang lại kết quả. Thế nhưng vào tháng 10/2009, XAC đã đưa ra thông báo khiến các chuyên gia trong ngành bất ngờ; XAC tuyên bố đã thỏa thuận mua lại 91,25% Fischer Advanced Composite Components, Úc ( FACC). FACC là nhà cung ứng hàng đầu về các thiết bị, phụ tùng dùng cho máy bay. Tuy nhiên, FACC đã sai lầm khi đầu tư quá nhiều cho Boeing Dreamliner và Airbus A350 XWB thế hệ mới, khiến FACC lỗ nặng, dự trữ tiền mặt cạn kiệt.
Với giá mua ước tính gần 135 triệu USD, XAC đồng ý đầu tư 60 triệu USD vào FACC. Phương thức quản lý hiệu quả của FACC đảm bảo tương lai tài chính của công ty, FACC có vốn để mở rộng sản xuất và có cơ hội tiếp cận một thị trường lớn đang phát triển nhanh chóng thông qua AVIC. Đổi lại, XAC có được công nghệ vật liệu composite và đội ngũ lớn các kỹ sư mà AVIC có thể sử dụng trong các chương trình máy bay của Trung Quốc, trong đó có dự án chế tạo máy may ARJ21 và C919 để cạnh tranh với các mẫu máy bay thông dụng nhất hiện nay như Airbus A320 và Boeing 737.
Phó Chủ Tịch của XAC, Meng Xiangkai không hi vọng sẽ biến FACC thành một công ty Trung Quốc ở Châu Âu, ông muốn giữ nguyên văn hóa quản lý chính là cơ sở thành công của FACC's trong nghiên cứu và phát triển công nghệ cao.
- Linh Anh -
(Đặng Quân -
Theo Vef.vn)
Share:
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét